Überlegungen zum Steuerungspotential einer Kostenrechnung für Hochschulbibliotheken
Klaus Ceynowa
Wir sind uns einig, daß wir alle Abläufe und
Prozesse genau anschauen werden.
Jürgen Schrempp
Einleitung: Kosten rechnen und Kosten gestalten
Die Organisations- und Finanzierungsstrukturen deutscher Hochschulen werden derzeit in Politik und Öffentlichkeit intensiv diskutiert. Angesichts fortschreitend knapperer Etatausstattung bei gleichzeitig tendenziell weiter steigenden Studierendenzahlen schrumpfen die Handlungsspielräume der Universitäten zur Sicherstellung qualitativer Lehr- und Forschungsleistungen zusehends. In dieser Situation gewinnen betriebswirtschaftliche Steuerungsinstrumente, die die Identifizierung von Kostensenkungspotentialen und die optimale Allokation knapper Ressourcen versprechen, zunehmend an Beachtung. Das Interesse der Unterhalts- und Entscheidungsträger richtet sich hierbei insbesondere auf die zentralen Betriebseinheiten, also auf Hochschulbibliothek, Rechenzentrum, Universitätsverwaltung etc. Diese bilden die sogenannten indirekten Leistungsbereiche einer Hochschule: sie erfüllen Hilfsfunktionen für Fachbereiche, Institute und Lehrstühle, die ihrerseits unmittelbar mit der Erstellung der in Lehre und Forschung erbrachten Leistungen befaßt sind. Zentrale Betriebseinheiten unterstützen die Wertschöpfung der Fächer, sind aber selbst nicht direkt wertschöpfend. Die von ihnen erbrachten "Serviceprozesse" (Küpper 1997, S. 578) stehen daher in Zeiten knapper Mittel unter besonderem Legitimationsdruck: sie müssen - vor allem im Kontext der Einführung von Globalhaushalten - ihre Ansprüche auf Personal-, Sach- und Investitionsmittel kosten- und leistungsorientiert begründen können, wenn sie einen angemessenen Anteil am Etatvolumen der Hochschule für sich gewinnen wollen.
Mit dem Ziel der verursachungsgerechten Abbildung des Beziehungszusammenhangs von Kosten und Leistungen universitärer Dienste werden derzeit in verschiedenen Bundesländern Pilotprojekte zur Hochschulkostenrechnung durchgeführt. Diese weisen - bei von Land zu Land deutlich unterschiedlichem Ausbaustand (vgl. Behrens 1996, Kap. IV) - eine grundlegende Gemeinsamkeit auf, nämlich die Beschränkung auf die Erklärungsfunktion einer Kostenrechnung, also auf die Bereitstellung von Kosteninformationen mit dem Ziel erhöhter Kostentransparenz. Die Gestaltungsfunktion von Kostenrechnung, also der gezielte Einsatz der generierten Kostendaten zur Beeinflussung von Kostenniveau, Kostenstruktur und Kostenentwicklung der betrachteten Betriebseinheiten findet demgegenüber nur nachrangige Aufmerksamkeit. Der Verzicht auf eine systematische Erprobung von Instrumenten aktiver Kostensteuerung wird in der Regel mit dem Hinweis auf den generell niedrigen Entwicklungsstand von Kostenrechnungen im Hochschulbereich begründet. So werden im Zwischenbericht zum nordrhein-westfälischen Pilotvorhaben "Kameralistisch basierte Hochschulkostenrechnung", das an den Universitäten Bonn und Wuppertal durchgeführt wird, die Primärziele des Projekts folgendermaßen beschrieben: "In Anbetracht der faktischen Nichtexistenz von Kostenrechnung an Hochschulen konkretisieren sie sich kurzfristig vor allem in dem Ziel, Kostenbewußtsein und Kostentransparenz zu schaffen. Auch ohne formalisierte Verwendung ihrer Ergebnisse verspricht die Einführung einer Kostenrechnung schon durch die Erhöhung des Kostenbewußtseins eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit" (Kuhnert/Leszczensky 1997, S. 3).
Dieser zumindest vorläufige Verzicht auf die Entwicklung von Maßnahmen zur Kostenbeeinflussung stellt ein insbesondere für Hochschulbibliotheken unbefriedigendes Ergebnis dar. Sie vor allem sind angesichts extremer Preissteigerungen für wissenschaftliche Literatur sowie kostenintensiver neuer Aufgaben, besonders im Bereich elektronischer Publikationen, auf entscheidungsrelevante Informationen zum kostenoptimalen Einsatz ihrer Ressourcen angewiesen. Zu diesem Zweck stellt die bloße Verteilung von Kosten auf erzeugte Leistungseinheiten beziehungsweise Bibliotheks"produkte" (Medienausleihe, Informationsvermittlung etc.) nur einen ersten Schritt dar. Darüber hinaus sind diejenigen Faktoren des Leistungsprozesses, die die Entstehung von Kosten bestimmen, zu identifizieren und dem steuernden Zugriff zugänglich zu machen. Die Kosten der Bibliotheksleistungen sind nämlich nur Symptome der ursächlich wirkenden Kostenbestimmungsfaktoren (vgl. Franz/Kajüter 1997, S. 11). Kosten entstehen, indem Ressourcen (Personal, Ausstattung, Raum) bereitgestellt werden. Ressourcen wiederum werden in Arbeitsprozessen genutzt, die ihrerseits der Erstellung von Dienstleistungen dienen. Dieser in Abbildung 1 dargestellte Beziehungszusammenhang bedeutet aber, daß Interventionen zur Kostensteuerung nicht an den Kosten unmittelbar ansetzen können, sondern immer nur an den sie bestimmenden Einflußfaktoren. Hierbei sind schwerpunktmäßig drei Eingriffspunkte hervorzuheben:
Zur Kostensituation von Hochschulbibliotheken
Die eingangs dargestellte Zurückhaltung der aktuellen Projekte zur Hochschulkostenrechnung in allen Fragen des Kostenmanagements liegt wesentlich in der spezifischen Kostenstruktur universitärer Leistungen begründet. Hochschulen sind Dienstleister, und diese weisen generell einen gegenüber Industrieunternehmen eher geringen Ausbaustand kostenanalytischer Durchdringung auf: "Zu beachten ist," so Corsten in seinem Standardwerk zum Dienstleistungsmanagement, " ... daß die Kostenrechnung und darüber hinaus das gesamte Rechnungswesen eine dominante Orientierung an den industriellen Produktionsverhältnissen aufweisen und erst in jüngerer Zeit Fragen der Dienstleistungsunternehmungen stärkere Beachtung erfahren haben" (Corsten 1997, S. 257). Hinzu kommt, daß Hochschulen öffentliche Dienstleister sind, das heißt sie verfolgen keine ertragswirtschaftlichen Ziele und haben - mit Ausnahme von Randbereichen - auch nicht die Aufgabe einer kostendeckenden Wirtschaftsweise. Damit aber entfällt für sie auch das Hauptziel traditioneller Kostenrechnung, nämlich die Ermittlung von Selbstkosten zur Unterstützung der Preiskalkulation. Angesichts dieser Rahmenbedingungen läßt sich die Kostensituation von Hochschulbibliotheken durch folgende Merkmale charakterisieren:
Prozeßanalyse der Bibliotheksleistungen
Die Prozeßkostenrechnung fußt auf der traditionellen Kostenarten- und Kostenstellenrechnung. Abbildung 2 zeigt exemplarisch den Kostenartenplan der ULB Münster, Abbildung 3 ihre Kostenstruktur mit einer für Dienstleistungsbetriebe typischen Kostenverteilung. Die Personalkosten, die den größten Kostenblock darstellen, werden nach Durchschnittssätzen für Personalausgaben an Hochschulen, die vom Landesamt für Datenverarbeitung und Statistik NRW ermittelt wurden, angesetzt. Die Werte aller anderen Kostenarten können in der Regel - mit mehr oder weniger Aufwand - aus den einschlägigen Datenpools der Zentralen Universitätsverwaltung übernommen werden. Die besondere Situation von Hochschulbibliotheken als Non-Profit-Organisationen kommt insbesondere im Bereich kalkulatorischer Kosten zur Geltung: Auf die Berechnung kalkulatorischer Zinsen wird bewußt verzichtet, da Hochschulbibliotheken nicht das Ziel ertragsorientierter Kapitallenkung verfolgen. Die zugewiesenen Mittel sind stets zweckgebunden zur Erfüllung der Bibliotheksaufgaben einzusetzen, Verwendungsalternativen zum Beispiel in Form von Finanzanlagen bestehen nicht. Die Einstellung kalkulatorischer Zinsen in die Kostenrechnung würde daher der Bibliothek keine steuerungsrelevanten Informationen bieten.
Die Kostenarten werden dann entweder direkt oder über die gebräuchlichen Umlageschlüssel auf die Kostenstellen der Bibliothek, die sich eng an die bestehende Abteilungs- und Funktionsgliederung anschließen, verteilt. Auf dieser Basis wird die Prozeßkostenrechnung in folgenden Schritten implementiert:
Schritt 1: Tätigkeitsanalyse auf Kostenstellenebene
Zunächst werden in jeder Kostenstelle die dort ausgeführten Teilprozesse ermittelt. Ein Teilprozeß wird in der Terminologie der Prozeßkostenrechnung als ein gegenüber vor- und nachgelagerten Tätigkeiten klar abgegrenzter Arbeitsgang mit - in der Regel - meßbarem In- und Output beschrieben. So können in der Kostenstelle "Ortsleihe" die Teilprozesse "Ausleihungen verbuchen", "Rückgaben verbuchen", "Ausleihfristen überwachen", "Benutzerausweise ausstellen", "Gebühren- und Portokasse abrechnen" etc. unterschieden werden. Ein Teilprozeß wiederum besteht zumeist aus mehreren Aktivitäten, zum Beispiel der Teilprozeß "Medien bestellen" aus den Vollzügen "Bestelldaten überprüfen", "Lieferanten auswählen" und "Bestellauftrag ausführen".
Schritt 2: Ermittlung der Prozeßzeiten und Prozeßkosten
Vermittels Arbeitszeitaufschreibungen werden die pro Teilprozeß anfallenden Zeitanteile an der Gesamt-Personalkapazität der betrachteten Kostenstelle bestimmt (gemessen in Mitarbeiterjahren). Proportional zum Anteil an der Personalkapazität werden dann die Gesamtjahreskosten der Kostenstelle auf die Teilprozesse verteilt. Man erhält so die Prozeßkosten der Teilprozesse für die analysierte Abrechnungsperiode. Die Verrechnung der Kostenstellenkosten im Verhältnis der beanspruchten Personalkapazität fußt auf der Prämisse, daß die Personalkosten die dominante Kostenart in Bibliotheken darstellen und daher alle anderen Kostenarten im gleichen Verhältnis wie die Personalkosten auf die Teilprozesse verteilt werden können (vgl. Kajüter, S. 221).
Schritt 3: Identifizierung der Kostentreiber (Cost Driver)
Für die Teilprozesse werden Bezugsgrößen zur Bestimmung der Prozeßleistung festgelegt, die sogenannten Cost Driver. Durch sie wird die Leistungsmenge des betrachteten Teilprozesses beschrieben. Beispiele für Cost Driver sind: Anzahl der Beratungen für den Teilprozeß "Benutzer beraten", Anzahl der Bestellpositonen für den Teilprozeß "Medienbestellungen aufgeben", Anzahl der Ausleihvorgänge für den Teilprozeß "Ausleihungen verbuchen", Anzahl der Rechercheaufträge für den Teilprozeß "Online-Recherchen durchführen" etc. Der Cost Driver stellt also die Maßgröße für die Inanspruchnahme verfügbarer Ressourcen durch Arbeitsprozesse dar.
Schritt 4: Berechnung der Prozeßkostensätze und Bearbeitungszeiten
Durch Division der in Schritt 2 ermittelten Kosten des betrachteten Teilprozesses durch die Menge seines Cost Drivers wird der Prozeßkostensatz errechnet, das heißt die Kosten der einmaligen Durchführung des Teilprozesses. Analog ergibt die Division der Prozeßzeit durch die Cost-Driver-Menge die Bearbeitungszeit, also den durchschnittlichen Zeitbedarf für die einmalige Ausführung des Teilprozesses.
Die dargestellten Schritte der Teilprozeßanalyse sämtlicher Kostenstellen führen im Ergebnis auf ein Prozeßmodell der Bibliothek, das - für jeden Teilprozeß - folgende Wirtschaftlichkeits-Kennzahlen liefert:
Weitere Vorbehalte richten sich primär auf die Wahrung der personbezogenen Daten-Anonymität. Hier sind explizite Vereinbarungen mit den Personalvertretungen hilfreich, vor allem zu folgenden Punkten:
Produktkatalog und Produkt-Portfolio
Wie dargelegt wurde, haben die Dienstleistungen der Bibliothek auf Grund ihrer Immaterialität selbst Prozeßcharakter. Sie werden in der Terminologie der Prozeßkostenrechnung als Hauptprozesse bezeichnet und bilden die Kostenträger der Bibliothek. Hauptprozesse überschreiten im Unterschied zu Teilprozessen die Kostenstellen- bzw. Abteilungsgrenzen. Sie stellen jedoch nicht eine neue "Sorte" von Prozessen dar, sondern einfach eine Verknüpfung von Teilprozessen aus mehreren Abteilungen zu einem übergeordneten Prozeßgefüge. Ein Hauptprozeß kann somit definiert werden als der kostenstellen- und funktionsübergreifende, sachlogische Zusammenhang einer Serie von Teilprozessen.
Die Kalkulation der Hauptprozesse und damit der Dienstleistungen der Bibliothek erfordert also keinen zusätzlichen Rechenschritt, sondern kann durch bloße Kombination der jeweils beteiligten Teilprozesse erreicht werden. Hierbei ist es gleichgültig, auf welcher Kostenstelle diese Teilprozesse erbracht werden. Abbildung 4 zeigt dies exemplarisch für den Hauptprozeß "Dokumente über Schnellbestellsysteme liefern (JASON)" der ULB Münster. Der Hauptprozeß entsteht aus der Verknüpfung von insgesamt acht Teilprozessen aus vier Kostenstellen. Die Zusammenführung der mit Prozeßzeiten und Prozeßkosten bewerteten Teilprozesse ergibt hierbei automatisch die für den Hauptprozeß aufzuwendende Personalkapazität sowie seine Prozeßkosten. Mit Hilfe des Cost Drivers des Hauptprozesses - die Anzahl der bereitgestellten Dokumente - lassen sich dann die Bearbeitungszeit und der Prozeßkostensatz des Hauptprozesses berechnen.
Die Beschreibung des Dienstleistungsprofils bzw. des "Produktkatalogs" der Bibliothek auf der einen und die Ausdifferenzierung ihrer Teilprozeßstruktur auf der anderen Seite bedingen sich gegenseitig: Im Gegenstromverfahren lenken vorläufige Annahmen zu den zentralen Hauptprozessen der Bibliothek die Teilprozeßanalyse auf Kostenstellenebene, wobei deren Resultate wiederum zu einer Neuformulierung der Hauptprozeßgliederung führen können. Grundsätzlich gilt, daß die Frage, wie viele Hauptprozesse unterschieden werden sollen, ausschließlich vom Verwendungsziel der generierten Kostendaten abhängt. Zum Zweck der Information universitärer Entscheidungsträger genügt in der Regel eine Grobdifferenzierung, die sich beispielsweise auf folgende Hauptprozesse beschränkt:
Produktgruppe 1: Aufbau des Medienbestandes
(Beschaffen, Erschließen, Technisch bearbeiten)
Produkt 8: Ausstellungen und Veranstaltungen
Produktgruppe 9: Besondere Dienstleistungen, z. B.:
Sind die Produkte hinsichtlich Prozeßkosten, Prozeßkostensätzen und gebundener Personalkapazität bewertet und damit operationalisiert, können sie in Gestalt eines Produkt-Portfolios positioniert werden. Wie Abbildung 5 ausschnittartig zeigt, wird hierbei auf der Abszisse die aktuelle Nutzungsintensität der Produkte abgetragen ("Leistungsnachfrage"), während die Ordinate die mittel- bis langfristige Produktnachfrage abbildet ("strategische Bedeutung"). Die Größe der die Produkte beschreibenden "Blasen" kennzeichnet ihre Ressourcen- und Kostenbindung. Leistungen mit hoher strategischer Bedeutung, aber noch geringer aktueller Nachfrage (z. B. Bereitstellung elektronischer Publikationen) bilden die "Nachwuchsprodukte" der Bibliothek, denen zunehmend Ressourcen zur Verfügung gestellt werden sollten. Dienste mit gegenwärtig und zukünftig hoher Nutzungsintensität sind die "Stars" im ProduktPortfolio (z. B. Informationsvermittlung, studentische Grundversorgung mit Lehrbüchern) mit entsprechend hohem Kapazitätsbedarf und - gut begründbarem - hohen Kostenanteil. Produkte mit traditionell hoher, aber künftig voraussichtlich abnehmender Nachfrage (z. B. konventionelle Fernleihe) bezeichnen Leistungsbereiche, aus denen mittelfristig Ressourcen abgezogen werden können. Dies gilt erst recht für die gegenwärtig und voraussichtlich auch zukünftig nachfrageschwachen Angebote, die "poor dogs" (z. B. Bestandsentwicklung in auslastungsarmen Studienfächern), die aus dem Leistungsprogramm gestrichen werden sollten. Den derart gewichteten Produkten kann dann ein Soll-Portfolio gegenübergestellt werden, daß das anvisierte Leistungsprofil der Bibliothek, beispielsweise zum Stand 1999, darstellt. Derartige Produkt-Portfolios machen deutlich, worin das Kerngeschäft der Bibliothek besteht, wo ihre Stärken und Schwächen liegen, und sie zeigen vor allem, ob die verfügbaren Ressourcen auch in den strategischen bedeutsamsten Leistungsbereichen eingesetzt werden.
Im nächsten Schritt können die Kosten der Bibliotheksprodukte dann einer Detailanalyse unterzogen werden. Auf Grund seiner prozessualen Struktur kann jedes Produkt in die es konstituierenden Teilprozesse "zerlegt" werden. Die Prozeßkostenrechnung eröffnet so die Chance, Ressourcenverbrauch und Kosten einer Dienstleistung auf dem Weg ihrer Erstellung differenziert nachvollziehen zu können. Optimierungsstrategien, die auf eine Verbesserung der Kosten-Nutzen-Relation abzielen, können auf diese Weise unmittelbar in das Prozeßgefüge der Bibliotheksprodukte eingreifen.
Prozeßoptimierung der Bibliotheksleistungen
Strategien, die auf die kostenoptimale Prozeßabwicklung abzielen, finden ihren zentralen Angriffspunkt in der kostenstellen- und abteilungsübergreifenden Struktur der Hauptprozesse der Bibliothek. Wie am Beispiel der Dokumentlieferung über Schnellbestellsysteme gezeigt wurde, nehmen Hauptprozesse in der Regel Teilprozesse aus mehreren Kostenstellen in Anspruch. In prozeßorientierter Betrachtungsweise sind daher Abteilungen, Dezernate etc. nicht die organisatorischen Grundelemente der Bibliothek, sondern lediglich Durchgangsstationen einer funktionsübergreifenden Prozeßsequenz. Die Schnittstellen zwischen Abteilungen gelten in dieser Perspektive auch nicht als selbstverständliche Untergliederungen des "Geschäftsganges", sondern eher als potentielle "Stolpersteine" einer friktionsfreien Prozeßabwicklung. Analysiert man das Zusammenspiel von Teil- und Hauptprozessen, so werden organisatorische Schwachstellen der Bibliothek, die auf einer unzureichenden Prozeßorientierung beruhen, sofort wahrnehmbar (Näheres bei Ceynowa 1997, S. 307f.). Dort, wo ein Hauptprozeß aus Teilprozessen heterogener Kostenstellen zusammengesetzt ist, wo eine Kostenstelle ihre Teilprozesse an völlig unterschiedliche Hauptprozesse abgibt, wo ein Hauptprozeß eine überkomplexe Prozeßstruktur aufweist etc., finden sich erfahrungsgemäß Organisationsbrüche, die sich anhand der klassischen Symptome schnittstellenintensiver Leistungserstellung diagnostizieren lassen:
Derartige Optimierungsstrategien bewirken eine oft signifikante Erhöhung der Prozeßeffizienz. Damit aber sinkt der Kapazitätsbedarf, das heißt es werden weniger personelle und sonstige Ressourcen zur Abwicklung des Prozesses benötigt. Folglich erzeugt die Prozeßoptimierung zunächst Überkapazitäten und damit Leerzeiten und Leerkosten. Diese können nun - wenn die geplante oder prognostizierte Entwicklung gemäß des Produkt-Portfolios dies gestattet - zur Steigerung der Leistungsmenge eingesetzt werden. Man erreicht auf diese Weise einen Leistungsanstieg ohne Kostenanstieg und damit eine Verbesserung der Kostensituation des optimierten Produktbereichs. Stellt die optimierte Prozeßkette jedoch keinen Wachstumsbereich dar, können die entstandenen Überkapazitäten durch Verlagerung oder Umschichtung von Ressourcen in andere Hauptprozesse abgebaut werden, entsprechend der Planungsszenarien des Soll-Portfolios.
Diese in Abbildung 6 dargestellten Optionen zeigen deutlich, daß Maßnahmen zur Prozeßoptimierung für sich allein noch keine Veränderung der Kostensituation mit sich bringen. Die erreichten Effizienzsteigerungen müssen durch gezielte Entscheidungen zur Neuallokation der Ressourcen flankiert werden. Unterbleiben diese, entstehen Ressourcenüberdeckungen und damit zwangsläufig Leerkosten (vgl. Friedl 1997, S. 125ff.).
Nachfrageorientierte Dimensionierung verfügbarer Ressourcen
Überlegungen zur nachfrageorientierten Allokation der Bibliotheksressourcen (Personal, Ausstattung, Raum) stoßen rasch auf eine grundsätzliche Schwierigkeit: es fehlen noch weitgehend die zur Abgleichung von Ressourcenangebot und Ressourcenbedarf erforderlichen Steuerungsinformationen. Insbesondere zu Standard- oder Vorgabezeiten für die einmalige Abwicklung eines Arbeitsvorganges, die zur Ermittlung des Kapazitätsbedarfs eines Leistungsprozesses unentbehrlich sind, liegen noch keine brauchbaren Daten vor.
Will man hier weiterkommen, so ist es vor allem erforderlich, Sollprozeßmengen angesichts einer gegebenen Personal- und Sachausstattung zu bestimmen. Ein erster Schritt zur Ermittlung derartiger Werte können Zeitreihenanalysen der erbrachten Leistungsmengen des jeweils untersuchten Hauptprozesses sein. Ergänzt man diese durch Leistungsschätzungen, die in Abstimmung mit Kostenstellen- und Prozeßverantwortlichen vorgenommen werden, so gelangt man zu Annahmen über die Normalkapazität, also das unter regulären Arbeitsbedingungen erbringbare jährliche Leistungsvolumen des analysierten Hauptprozesses.
Veranschlagt man beispielsweise - unter Nutzung der Kennzahlen aus der Prozeßkostenrechnung - für den Prozeß "Lehrmedien bereitstellen" eine Normalkapazität von 7.500 neubeschafften Medieneinheiten jährlich, so errechnet sich bei einer vorhandenen Personalausstattung von 3 Mitarbeiterjahren (4.800 Stunden) eine durchschnittliche Bearbeitungszeit von 38 Min. pro Medieneinheit (alle Zahlenwerte sind frei erdacht). Dieser Wert kann, da er auf der Basis der Normalkapazität ermittelt wurde, als Vorgabezeit für die einmalige Prozeßdurchführung gelten. Werden nun - etwa auf der Grundlage eines Produkt-Portfolios - Planprozeßmengen bzw. prognostizierte Leistungsvolumina definiert, können Ressourcenbedarfe oder Ressourcenüberdeckungen berechnet werden. Bei einer Planprozeßmenge von 5.500 jährlich neu zu erwerbenden Medien würde sich ein Personalbedarf von 38 Min. x 5.500 = 3.480 Std. ergeben. Der Quotient aus Kapazitätsbedarf und Kapazitätsangebot ergibt dann die Kapazitätsauslastung, die bei 73% liegt. Man erhält also einen Leerzeitenanteil von 27% (= 1.320 Std.). Dieser steht - eventuell unter Abzug von Pufferzeiten zum Ausgleich saisonaler Auslastungsschwankungen - zur Verlagerung in andere Leistungsbereiche zur Verfügung. Die gleiche Rechnung kann natürlich auch bezüglich der Nutz- und Leerkosten des untersuchten Hauptprozesses durchgeführt werden.
Flexibilität der Bibliothekskosten
Die vorgestellten Instrumente eines aktiven Kostenmanagements lassen zudem das eingangs hervorgehobene Problem hoher Fixkostenanteile in einem neuen Licht erscheinen. Fix sind Kosten bekanntlich immer nur in Relation zu einem gewählten Bezugsobjekt. Für die Zwecke interner Steuerung ebenso wie zur Information externer Unterhaltsträger stellen zweifelsohne die Leistungsprozesse der Bibliothek die primär relevante Bezugsgröße dar. Es sind die Prozeßkosten (also die Jahreskosten der Informationsdienste, Dokumentlieferdienste etc.) und die Prozeßkostensätze (die Kosten der Bereitstellung eines Buches, die Kosten einer Benutzerschulung etc.), an denen die Bibliothek seitens der universitären Entscheidungsgremien gemessen wird und auf die sie ihre eigenen Bemühungen zur Verbesserung ihrer Kostensituation richtet. Auf der Betrachtungsebene der Prozesse aber sind die Bibliothekskosten nicht fix, sondern weitgehend disponibel. Jeder Eingriff in die vorgehaltenen Ressourcen - die Umschichtung von Personalkapazität zwischen Hauptprozessen, die verbesserte Ausstattung eines Leistungsbereiches mit Arbeitsgeräten, die nachfrageorientierte Neuplanung der Raumnutzung - schlägt sich unmittelbar in Veränderungen der Prozeßkosten und Prozeßkostensätze nieder, die dann ihrerseits wiederum mit den Zielen und Plangrößen des Produkt-Portfolios abgeglichen werden können.
Virulent wird die Fixkostenproblematik allerdings dann, wenn es nicht mehr um die Kostenbeeinflussung auf Prozeßebene, sondern um den Umbau der Kostenstruktur (siehe Abbildung 3), beispielsweise zugunsten der Aufwendungen für die Literatur- und Informationsversorgung, geht. Angesichts des hohen Anteils fest angestellter Mitarbeiter haben vor allem die Personalkosten eindeutig Fixkostencharakter. Kostentechnisch gesprochen handelt es sich bei ihnen um sogenannte "sunk costs", die auf langfristig bindende Entscheidungen, die in der Vergangenheit getroffen wurden, zurückgehen und somit dem Zugriff kostensteuernder Maßnahmen entzogen sind. Die fortschreitende Globalisierung der Hochschulhaushalte eröffnet allerdings auch hier neue Perspektiven, indem sie der Bibliothek die Möglichkeit gibt, Personalmittel aus freien Stellen in Sach- und Investitionsmittel umzuwidmen. Auch hier kann die Prozeßkostenrechnung zeigen, wie hoch der Anteil überschüssiger Personalkapazitäten ist, der - im Falle des Freiwerdens von Stellen - für derartige gezielte "Mittelschöpfungen" zur Verfügung steht.
Die vorangehenden Überlegungen zum Steuerungspotential einer Bibliothekskostenrechnung sollten zeigen, daß die Ermittlung von Kosteninformationen keinen Selbstzweck darstellt. Die mit oft nicht unerheblichem Aufwand aus kameralistischen Haushaltsführungssystemen gefilterten Daten dürfen nicht als neue Verwaltungsaufgabe begriffen werden, sondern als Anregung zur aktiven Gestaltung der Bibliothekskosten. Budäus warnt in diesem Zusammenhang - mit kritischem Seitenblick auf kommunale Kostenrechnungs-Projekte - bereits vor einer "Produktbürokratie" (Budäus 1997b, S. 53). Die Generierung von Kosteninformationen ist in der Tat nur in genau dem Maße sinnvoll, wie sich aus ihnen praktische Konsequenzen zur Optimierung der Kostensituation ziehen lassen. Unter dieser Voraussetzung stellt das bloße Streben nach Kostentransparenz und Kostenbewußtsein sicherlich ein zu niedrig gehängtes Ziel dar. Wenn jedoch der Übergang vom Rechnen der Kosten zu ihrer Steuerung gelingt, werden auch Bibliotheken mit der Kostenrechnung "auf ihre Kosten kommen".
Literatur
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Budäus, D.: Controlling als integratives Element von Verwaltungsreformen. In: Kostenrechnung: Stand und Entwicklungsperspektiven. Wolfgang Männel zum 60. Geburtstag. Hrsg. von W. Becker und J. Weber, Wiesbaden 1997a. S. 27-41.
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Ceynowa, K.: Prozeßkostenrechnung in Hochschulbibliotheken. In: Wissenschaftsmanagement 3 (1997), S. 302-309.
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Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement. 3. Aufl., München/Wien 1997.
Franz, K.-P./Kajüter, P.: Proaktives Kostenmanagement als Daueraufgabe. In: Kostenmanagement. Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung. Hrsg. von Franz, K.-P./ Kajüter, P., Stuttgart 1997. S. 5-27.
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Hermann, U.: Wertorientiertes Ressourcenmanagement. Neuausrichtung der Kostenrechnung aus ressourcenbasierter Sicht, Wiesbaden 1996.
Kajüter, P.: Prozeßmanagement und Prozeßkostenrechnung. In: Kostenmanagement. Wettbewerbsvorteile durch systematische Kostensteuerung. Hrsg. von Franz, K.-P./ Kajüter, P., Stuttgart 1997. S. 209-231.
Küpper, H.-U.: Hochschulrechnung zwischen Kameralistik und Kostenrechnung. In: Das Rechnungswesen im Spannungsfeld zwischen strategischem und operativem Management. Festschrift für Marcell Schweitzer zum 65. Geburtstag. Hrsg. Von H.-U. Küpper und E. Troßmann, Berlin 1997. S. 565-588.
Kuhnert, I./Leszczensky, M.: Kameralistisch basierte Hochschulkostenrechnung. HIS-Kurzinformation A7/97, 1997.
Pirsich, V.: Ham'mer längst! Kostenrechnung in Öffentlichen Bibliotheken - Möglichkeiten und Varianten. In: Buch und Bibliothek 49 (1997), S. 772-792.
Remer, D.: Einführen der Prozeßkostenrechnung. Grundlagen, Methodik, Einführung und Anwendung der verursachungsgerechten Gemeinkostenzurechnung, Stuttgart 1997.
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