Die ökonomische Diskussion um Bibliotheksleistungen führt zum Ausweis neuer Dienstleistungen gegen Entgelt, zum Erliegen traditioneller Leistungen, zum Outsourcing von einigen Vorleistungen. Umstrukturierungen folgen jedoch nicht nur einem Kalkül der Wirtschaftlichkeit, sondern liegen in Neuerungen bibliothekarischer Aufgaben selbst. Insbesondere die Informatisierung, aber auch die neue Selbständigkeit von Benutzern entwerten einige gewohnte Tätigkeiten, rufen neue Aufgaben hervor. Der Erfolg der Leistungsangebote hängt davon ab, inwieweit es gelingt, die Benutzer anzusprechen und einzubeziehen. Der Blick richtet sich auf die Frage nach der passenden Art einer Interaktion.

Den Ausgangspunkt der folgenden Überlegungen bilden jüngst erarbeitete Konzepte zu Produkten und produktähnlichen Leistungen der Bibliothek. Untersuchungen zu Marketing, Qualitätsmanagement und Controlling zeigen, dass eine Produktorientierung zwar tatsächlich zu einer allseitig anerkannten Verbesserung führt, dass sie aber dem tatsächlichen Geschehen nur begrenzt Rechnung trägt: Bibliotheksleistungen sind nun einmal keine Sachgüter, keine Waren.

Zur Erklärung können betriebswirtschaftliche Erkenntnisse zu Dienstleistungen beitragen, die insbesondere die interaktive Bedeutung des Leistungsempfängers als "externen Faktor" betonen. Hiernach lassen sich viele Arten von Bibliotheksleistungen unterscheiden und möglicherweise auch neu entdecken. Der je unterschiedliche Personalanteil an der Dienstleistung und insbesondere der Interaktionsgrad bieten eine Basis für ein neues Leistungsverständnis der Mitarbeiter und auch der Benutzer. Schließlich verdeutlichen sie auch Wege zu einer Strategie für innovative Bibliotheksleistungen.

2. Leistungsmix gegenüber Benutzern und anderen Anspruchsberechtigten

Mit steigender Beachtung der ökonomischen Dimension der Bibliothek wird ihre Aktivität zunehmend als produktähnliche Leistung gesehen und diskutiert. War früher von Auftrag und Dienst die Rede, so ist der Sprachgebrauch hinüber gewechselt zu Leistungsprofil und Dienstleistung. Begriffe wie Ressource, Geschäftsprozess und Kundenorientierung signalisieren das neue Verständnis, mit dem zu herkömmlichen bibliothekarischen Aufgaben die Leistungsstrukturierung hinzukommt.

Berichte über Bibliotheksleistungen heben einzelne Neuerungen hervor, zeigen den Katalog eines Leistungsbündels oder unterstreichen die Bedeutung der gesamten Einrichtung mit einer Hinwendung zu einem Leistungszentrum (vgl. z. B. Ball 1999; Ewert/Umstätter 1999). Einen viel beachteten Anstoß zu intensiver Diskussion über neue Leistungskonzepte gab der Vorschlag für einen Produktekatalog, den die Kommunale Gemeinschaftsstelle für Verwaltungsvereinfachung 1997 vorgelegt hatte. In diesem als Muster bezeichneten Produkteplan werden die drei Produktgruppen Medien und Informationen, Veranstaltungen sowie Besondere Dienstleistungen (z. B. Beratung von Bibliotheken anderer Träger, Kinderbetreuung) unterschieden.

Die Bereitstellung von "Medien und Informationen" gilt als Kerngeschäft von Bibliotheken. Diese allgemein formulierte Aufgabe hat eine international arbeitende Projektgruppe mit einem Leistungsspektrum aufgeschlüsselt. Ihr Anliegen war es, für die einzelnen Leistungen Messkonzepte zu entwickeln. Mit insgesamt 17 Indikatoren (Poll/te Boekhorst 1998, S. 44) wurden erfasst: Allgemeine Bibliotheksbenutzung, Bestandsqualität, Katalogqualität, Verfügbarkeit von Dokumenten im Bestand, Auskunftsdienst, Fernnutzung, Benutzerzufriedenheit.

Das Bemühen um Produktekatalog und Leistungsmessung zielt auf eine sachlich angemessene Darstellung der oftmals zu gering geachteten, oftmals auch unwirtschaftlich erstellten Bibliotheksleistungen. Die Erweiterung bibliothekarischer Aktivitäten um ökonomische Aspekte legt nahe, den Ablauf in Geldeinheiten abzubilden. Und tatsächlich bilden auch Geldüberlegungen den Auslöser für die neue Leistungsdiskussion.

An erster Stelle sind die neuen Begrenzungen in den Zuweisungen durch das Bundesland zu nennen. Der Staat überträgt hier den Versorgungsauftrag – Versorgung der Universität, der Menschen und Unternehmen mit Medien – auf die Bibliothek und zahlt dafür. Insofern erbringt die Bibliothek eine Leistung für den Staat. Bemerkenswert ist nun, dass diese Leistung seit mehreren Jahren interpretationsbedürftig geworden ist. Die staatliche Seite begnügt sich nicht mit einer Prüfung, ob der Auftrag ausgeführt wurde, sondern beide Seiten erarbeiten in Gesprächen, was die einzelnen Leistungen der nächsten Zeit sein könnten und vereinbaren daraufhin die Ziele.

Zweitens greift auch die Benutzerseite mit universitärem Einfluss auf die Mittelverteilung und mit individuellem Entgelt für Extraleistungen in die Finanzstruktur ein. Die Bibliotheksleistungen gegenüber der Universität werden wiederum in Zielgesprächen zwischen beiden Einrichtungen ausgehandelt. Darüber hinaus beeinflussen noch weitere Betroffene und Beteiligte das Leistungsgeschehen, nicht zuletzt die Mitarbeiter. Zur Beschreibung dieser Vielfalt an Anspruchsgruppen passt recht gut der Stakeholder-Ansatz (Poll/te Boekhorst 1998, S. 15-16).

Die Bibliothek sieht sich vor der Aufgabe, alle diese verschiedenen Vorstellungen von guter Leistung miteinander zu vereinbaren. Vielleicht liegt in diesem Leistungsmix - ähnlich demjenigen bei Nonprofit-Organisationen (vgl. Grenzdörffer 2000) - ihre eigentliche Leistung. Hinzu kommt ihr Eigeninteresse. Sie versteht sich keineswegs nur als Staatsbeauftragte oder als Zulieferer für die Universität, sondern auch als eigenständiger Dienstleistungsbetrieb in einer modernen Leistungsgesellschaft.

Dieses Selbst-Verständnis deckt sich in vielerlei Hinsicht mit dem Versorgungsauftrag. Insofern können mehrere der für diesen Auftrag entwickelten Indikatoren auch gut für die eigene Leistungsanalyse verwandt werden. Andere Leistungsindikatoren charakterisieren nur das Verhältnis zu jeweils einem spezifischen Leistungsempfänger. Der Indikator "Anzahl von Ausleihen" z. B. passt gut zur Auftragserfüllung gegenüber dem Staat, den individuellen Nutzern dagegen sagen diese Statistiken nichts, sie sind an der Gestalt einzelner Leistungen interessiert.

3. Leistungskonzepte im Bibliotheks-Controlling und -Marketing

Die ökonomische Suche nach der Leistung führt über Finanzierung also zunächst einmal zu differenten Interpretationen aus Sicht verschiedener Gruppen von Leistungsempfängern. Weiterhin bestätigen neuere Controlling-Konzepte bibliothekarische Bedenken gegen vorschnelle Orientierung an einem Sachprodukt. Sollte das Produkt "Ausleihe" in einem unmittelbaren Sinn heißen, so bestünde die Leistung in einem Hinhalten des Buches an den Scanner – und auch diese Tätigkeit fällt weg, wenn bei neuesten Verfahren die Benutzer dies selbst erledigen. Entscheidend ist selbstverständlich der Arbeitsprozess bis hin zu dem juristischen Akt "Ausleihe".

Derartige Überlegungen führen vom Produkt als Output hin zum Prozess. Mit der Orientierung an einem Geschäftsprozess löst sich Controlling von einer statischen Analyse des Zeitpunkts der Planung bzw. der Abrechnung und erfüllt statt dessen die dynamischen Aufgaben einer Steuerung. "Aufgrund ihrer Orientierung an Tätigkeiten und Aktivitäten erscheint die Prozesskostenrechnung als ein für den Dienstleistungssektor geradezu prädestiniertes System, da hier das erzeugte "Produkt" zumeist nichts anderes ist als der gerichtete Zusammenhang einer Serie von Arbeitsprozessen." (Ceynowa 1998, S. 45)

Dem entspricht auch die angestrebte Kostenrechnung. Den Ausgang bildet die Triade Kosten-Arten, -Stellen und -Träger. Die Träger wären die Produkte, für die Hinweise auf die Preise abgeleitet werden sollen. Die Kostenträger werden nun ersetzt durch den Geschäftsprozess. Ein Hauptprozess setzt sich aus Teilprozessen zusammen, die entweder an einer einzigen Kostenstelle oder an mehreren bearbeitet werden. Die Aufgabe der Kostenrechnung besteht in der Zurechnung von Kostenarten zu den Teilprozessen und damit zum Hauptprozess, vor allem in der Verrechnung von Gemeinkosten (vgl. Controlling und Marketing ..., Bd. 2, 1999, Teil II.1, bearb. von M. Karlowitsch). So durchdacht die Methoden der Kostenzurechnung auch sind, so offen bleibt die Frage, was denn eigentlich der Hauptprozess ist und welche Teilprozesse hierzu gehören. Bei dieser Frage befinden sich die Bibliothekscontroller in guter Gesellschaft mit ihren Kollegen in anderen Dienstleistungsbetrieben. Es liegt in dem Charakter von Dienstleistungen, dass sie weniger in einem linearen Materialfluss, als vielmehr mit netzartigen Leistungsverschränkungen zu begreifen sind.

Zur Hauptsache wird die Leistungsdiskussion geführt mit der Perspektive der Nutzer. Das Marketing wissenschaftlicher Bibliotheken konkretisiert die Bibliotheksleistungen aus deren Sicht. Beispielsweise wurden für die Universitäten in Düsseldorf und Magdeburg innerhalb des Projekts COMBI einige Maßnahmen systematisch entwickelt. "Ziel ist es, Bedürfnisse, Wünsche bzw. Probleme der Benutzer herauszufinden und die Stärken und Schwächen der Bibliothek aus Benutzersicht zu identifizieren." (Controlling und Marketing ..., Bd. 1, 1999, S. 22) Am Anfang dieses Projekts stand eine große Benutzerbefragung. Ergebnis ist ein Grad an Zufriedenheit in verschiedenen Leistungen. Eine Liste mit 22 Leistungsarten (ebenda S. 32) regt zum Nachdenken an: Inwiefern ist z. B. "Beschilderung" eine Leistung? Das eigentliche Ziel von Benutzern ist ja, einen Text in die Hand zu bekommen, und nicht, ein Schild anzuschauen. Das Schild und die anderen genannten Leistungsarten begünstigen dann, schnell und zuverlässig zum Ziel zu gelangen, sie bilden einen Service, nicht die eigentliche Leistung selbst.

Bisweilen verwandelt sich ein Service in eine eigenständige Leistung und auch umgekehrt (z. B. elektronische Informationsvermittlungsstelle). Die Bibliothek hat ein Interesse daran, eine Leistung eher als Haupt- denn als Nebenleistung auszuweisen, weil sich damit ein Entgelt verständlicher rechtfertigen lässt. Ob eine Leistung als unterstützend oder als eigenständig bezeichnet wird, ist nur untergeordnet eine Frage des physischen Arbeitszusammenhangs, wesentlich ist dagegen die Orientierung an einem Standard im deutschen oder internationalen Bibliothekssystem.

In "Literaturverfügbarkeit" oder "Lernmöglichkeiten" schimmert noch ein anderes Leistungsverständnis durch. Die Benutzer kommen ja gar nicht nur in die Bibliothek, um sich ein bestimmtes Buch wie die gewohnte Margarine aus dem Supermarkt abzuholen. Sie erwarten Anregungen zu weiteren Texten und zu passendem Umgang mit ihnen. Die Leistung der Bibliothek besteht dann darin, Situationen zu schaffen, in denen die Benutzer auf ihrem Weg der Neugier wandern können. Nicht Erziehung zum Lesen ist hiermit gemeint, sondern die Erfüllung des Wunsches zum unbestimmten Lesen, den die Benutzer selbst mitbringen.

Drittens weist die Liste der genannten 22 Leistungsarten eine Beschränkung auf. Genannt sind nur realisierte Leistungen, nicht angesprochen wurden weitere anzustrebende Leistungen. Zur Entdeckung neuer Dienstleistungen müssen andere Marketingkonzepte verwendet werden. Indirekt kommt bei COMBI eine mögliche neue Leistungsstruktur bei den Untersuchungen zu einer marktähnlichen elektronischen Dokumentlieferung für Ärzte zum Vorschein. Diese elektronischen Lieferdienste fordern auf zu einem Kommunikationsmix mit neuer kommunikationspolitischer Strategie (Controlling und Marketing ..., Bd. 2, 1999, Teile II.3 und II.4, bearb. von U. Olliges-Wieczorek). Als ein Marketinginstrument kann auch die angestrebte Call-Center-Funktion angesehen werden. In der Vereinigung mit anderen Funktionen zu einem Servicecenter (ebenda, Teil II.5, bearb. von U. Olliges-Wieczorek) soll offenbar eine Querschnittsaufgabe erfüllt werden, die auf der einen Seite der Qualität einzelner Dienstleistungen dient und auf der anderen Seite die Leistungsfähigkeit der Bibliothek insgesamt zum Ausdruck bringt.

Abb. 1: Ökonomische Leistungsarten aus Benutzersicht

Was Bibliotheksleistungen sind, wird aus der Perspektive verschiedener Beteiligter unterschiedlich beantwortet. Und selbst die Eingrenzung der Frage auf die Perspektive der Benutzer ergibt mehrere ökonomische Leistungsarten, die nebeneinander stehen und alle zugleich gelten (vgl. Abb. 1).

Die Leistungen aus der Perspektive von Staat, Universität, auch von Mitarbeitern verstehen sich nicht von selbst, sondern werden in Zielvereinbarungen bestimmt. Auch die Benutzer sind interaktiv an den Leistungen beteiligt. Die Art der Interaktion kann mit der betriebswirtschaftlichen Theorie der Erstellung von Dienstleistungen erklärt und gestaltet werden.

4. Qualitätsmanagement und Marketing für Dienstleistungen

Die Produktorientierung der Bibliothek ist eine - nützliche - Hilfskonstruktion. Hergeleitet ist sie aus der Fabrik. Aber in der Bibliothek werden keine Waren produziert. Traditionell ist diese eher eine staatliche Verwaltungsstelle, aber auch das stimmt nicht mehr. So ist sie weder Fleisch noch Blut – ja, was dann, vielleicht Nervensystem?

Mit dem Nicht-Sein plagen sich auch viele andere wirtschaftende Organisationen ab. Sprachlich ist dies schon bei den Nonprofit-Organisationen und Non-Government-Organisationen zu erkennen. Auch der Staat ist von einem neuen Leistungsverständnis durchdrungen. Schließlich sehen sich auch privatwirtschaftlich betriebene Dienstleistungsunternehmen immer wieder in der Schwierigkeit, ihre Leistungen zu definieren, ihre Preise zu legitimieren.

In der Betriebswirtschaftslehre ist in den vergangenen zwei Jahrzehnten ein Fachgebiet entstanden, das sich der Wirtschaftlichkeit von Dienstleistungen widmet. Auch hier wird das Nicht-Sein angesprochen: Mit den Eigenschaften immateriell, intangibel, nicht lagerfähig. Jedoch bilden diese Eigenschaften nur den Ausgangspunkt. Entscheidend sind weitere Charakterisierungen, die positiv ein So-Sein beschreiben. Die Art der Leistungen wird damit weit ausdifferenziert. Die Analysen eröffnen ein breites Spektrum an Gestaltungsmöglichkeiten der Leistungen. Bei der Suche nach einem passenden Management von Bibliotheksleistungen lohnt es sich daher, die betriebswirtschaftlichen Erkenntnisse einzubeziehen. Dies soll hier mit einer Erörterung von Kriterien für Dienstleistungen geschehen sowie mit Erkenntnissen des Dienstleistungsmarketings und des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen.

Im Mittelpunkt der betriebswirtschaftlichen Analyse von Dienstleistungen steht der "externe Faktor". Hiermit ist ein Gegenstand, eine Organisation oder ein Mensch gemeint, an dem bzw. an der etwas verändert wird. Beispiele sind abgelaufene Schuhe beim Schuhmacher, ein Betrieb bei der Unternehmensberatung oder ein Patient in der Arztpraxis. Dieser Gegenstand, diese Organisation und dieser Mensch gehören notwendig zur Leistungserstellung und bilden damit einen Produktionsfaktor. Extern ist dieser aus der Sicht des Dienstleistungsunternehmens, weil es ihn nicht unabhängig vom Kunden zur eigenen Verfügung beschaffen kann (vgl. Corsten 1997 [1988] S. 120f.; Meffert/Bruhn 1997, S. 30f.)

Mit dem externen Faktor wird die Leistung als Prozess hervorgehoben. Die Leistung ist kaum mehr als Ergebnis zu definieren. Relativ gut möglich ist dies zwar bei dem reparierten Schuh, aber einen "erfolgreichen Betrieb" bzw. einen "gesunden Patienten" kann weder die Unternehmensberatung noch der Arzt garantieren. Die Dienstleistung besteht hier aus der professionellen Tätigkeit nach beruflich anerkannten Regeln. In einigen Fällen tritt als Dienstleistungsangebot das Potential des Unternehmens in Erscheinung, der Kunde kauft das Leistungsversprechen. Bei Dienstleistungsunternehmen erweist sich also die Leistung in drei Formen: Ergebnis, Prozess, Potential. Die bedeutendste Form ist der Prozess der Erstellung.

Der Leistungsprozess ist eine gemeinsame Leistung beider Seiten. Die Zusammenarbeit zwischen Menschen mit verschiedenen Interessen und Ressourcen wird heute unter dem Begriff Kooperation breit diskutiert und praktiziert. Die Dienstleistung jedoch beruht nicht auf einer Kooperation. Bei ihr stehen sich ja nicht zwei für den Kooperationsprozess gleichrangige Partner gegenüber. Der Kern der Leistung wird durch das Unternehmen vorgegeben und bestimmt. Kunde als externer Faktor wird vorübergehend internalisiert. Inwieweit die Leistung gelingt, hängt von den Aktivitäten und Verhaltensweisen bei der Leistung ab. Und genau in dieser Situation befindet sich die Bibliothek im Verhältnis zu Benutzern.

Im Hinblick auf Probleme der Steuerung werden verschiedene Dienstleistungen auch nach dem Grad der Integration unterschieden. Neben der relativen Intensität von Gegenständen bzw. Personen und der Integration des externen Faktors wird mit Individualisierung noch ein drittes Kriterium als maßgeblich für Dienstleistungen herausgestellt. Damit wird die Frage behandelt, inwieweit die Leistung für individuelle Kunden jeweils spezifisch erstellt wird. Die Gesamtheit aller Dienstleistungen wird daher nach Immaterialitätsgrad, nach Integrationsgrad und nach Individualisierungsgrad in Gruppen aufgeteilt. Damit eröffnen sich jeweils spezifische Möglichkeiten eines Qualitätsmanagements und eines Marketings für Dienstleistungen.

Die Qualität zeigt sich in Eigenschaften der Leistung als Abweichung von einem Standard. Das Ergebnis soll zweckmäßig zum Ziel führen, der Prozess professionell geleitet sein, das Potential für die Problemlösung gut vorstrukturiert sein. Bruhn (1995, S. 26) schlägt einen Katalog von fünf Kriterien vor: Annehmlichkeit des intangiblen Umfeldes, Zuverlässigkeit, Reaktionsfähigkeit, Leistungskompetenz und Einfühlungsvermögen. Nicht die höchste Qualität ist die optimale, sondern die am besten passende. Nach "passender Qualität" werden die Kunden in Segmente gruppiert.

Objektive Kriterien finden sich in Regeln, subjektive in der Wahrnehmung der Beteiligten. Die Kunden achten beim Erstkontakt auf das Potential und auf eine unmittelbare Nutzenstiftung sowie bei mehreren Kontakten auf den Prozess, das Unternehmen hat besonders die Qualität des Potentials im Auge (ebenda, S. 30-31).

Die interaktive Zone der Leistung erfordert erhöhte Aufmerksamkeit, weil die Qualität ja von dem Agieren beider Seiten abhängt. Hier kommen Einfühlungsvermögen und Reaktionsfähigkeit besonders zur Geltung. Die Zone bildet die Chance, neue Qualitätsmaßstäbe oder gar neue komplementäre Dienstleistungen zu entdecken (Beschwerdemanagement). Weil Dienstleistungen schlechter zu beschreiben und zu erfassen sind als Sachgüter, kommt den Eigenschaften eine größere Rolle zu. Dem trägt auch das Dienstleistungsmarketing Rechnung.

Zu den Marketingzielen gehört die Verbesserung der wahrgenommenen Servicequalität (Meffert/Bruhn 1997, S. 139f.). Andere Ziele wie Imageverbesserung richten sich auf das gesamte Unternehmen, auf das Potential. Produktpolitik als eines der Marketinginstrumente steht vor der Schwierigkeit, eine spezielle Dienstleistung als Markenartikel zu verbreiten; statt dessen werden hier Feinheiten der Programmbreite empfohlen.

Während sich Potentialmarketing und Produktmarketing an eine anonyme Marktnachfrage richten, nutzt das Prozessmarketing die Möglichkeiten eines unmittelbaren Kundenkontaktes. Eine individuelle qualifizierte Interaktion der Leistungserstellung ist zwar relativ aufwendig, zahlt sich aber bei weiteren anschließenden, gleichartigen Leistungsprozessen aus. Eine gemeinsame Beratung festigt die dauerhafte Kundenbeziehung (Grund 1998, S. 288-289).

Die Interaktion mit Kunden als "externem Faktor" ist bei Dienstleistungen ein konstitutives Element. Die Kundenorientierung erweitert sich auf eine Orientierung am mitarbeitenden Konsumenten. Die betriebswirtschaftliche Analyse zu Qualität und Marketing in den neunziger Jahren erbrachte eine Vielzahl an inhaltlich und ökonomisch sinnvollen Interaktionsarten. Etliche hiervon werden in den Bibliotheksleistungen praktiziert.

 

5. Interaktive Leistungserstellung der Bibliothek

Das sichtbarste Zeichen für Interaktion ist der Aufenthalt der Nutzer in den Räumen der Bibliothek. Dort erfahren sie unmittelbar die Leistung als Prozess und Potential. Dort beteiligen sie sich aktiv am Prozess sowie an Veränderungen der Nutzungsverfahren und damit an der Modifizierung des Potentials.

Bei einer Textsuche vollziehen sie das, was herkömmlich als wesentliches Geschäft der Bibliothek insgesamt gilt: sammeln, erschließen, technisch bearbeiten, (für sich selbst) zur Verfügung stellen. Diese Übernahme einer Leistungsphase könnte aus Sicht der Bibliothek als eine Verkürzung der Leistung betrachtet werden. Eher entspricht die Selbstorganisation von Benutzern im Freihandbereich bis zur Ausleihe allerdings einer bei Dienstleistungen viel diskutierten Mitwirkung von Kunden (externer Faktor, proaktiver Konsum). In dieser Kontaktphase arbeiten beide Seiten zusammen, und zwar nach Regeln, die einerseits durch die Bibliothek formell vorgegeben, die andererseits von Benutzern durch ihr informelles Verhalten geprägt sind.

Die Leistung der Bibliothek erstreckt sich nicht bis zum erfolgreichen Lesen, sie endet auch nicht schon bei der Aufstellung des Buchbestandes. Das Wort "leihen" für die Phase dazwischen bringt hübsch die Aktivität beider Seiten zum Ausdruck: ich leihe Dir – ich leihe von Dir. Nicht Nutzung ist die Leistung der Bibliothek, sondern Organisieren der Nutzung, um einen Nutzen zu ermöglichen. Und dieses Organisieren ist mit dem Selbstorganisieren der Nutzer verflochten.

Ein interaktives Miteinander erleben Bibliothekare und Nutzer unmittelbar bei persönlichen Begegnungen. In Beratung und Benutzerschulung kommen beide Seiten erst im Wechselgespräch zum Ziel.

In jüngster Zeit entstanden im Umgang mit elektronischen Systemen neue Formen der Interaktion. Soweit Datenbanken aus Printformen hervorgegangen sind (z. B. Statistische Jahrbücher, Nachschlagewerke), gelten sie als Medium der Bibliothek. Andererseits erfordert der Umgang mit diesen Datenbanken so spezifisch inhaltliche und computernahe Qualifikation, dass deren Organisation von Fachinstituten übernommen wird. Ähnlich wird auch Teachware von der Bibliothek registriert, gepflegt dagegen von Hochschullehrern und Studierenden.

In der Einführungsphase von elektronischem Leihsystem, von elektronischer Recherche und von elektronischen Texten erweist sich eine weitere Zusammenarbeit mit Benutzern als erfolgsfördernd. Trotz aller Vorüberlegungen und Erfahrungen an anderen Bibliotheken muss das neue computergestützte System erprobt und entsprechend modifiziert werden. Die ersten Benutzer erhalten die Aufgabe, zu testen und Änderungen vorzuschlagen.

	relativ abgegrenzte Interaktion   Bibliothek                 Benutzer			relativ offene Interaktion
Tätigkeit	bereitstellen (vorher)		suchen, sammeln, zur Verfügung nehmen	wechselseitig: Situation deuten, Möglichkeiten erwägen
Text-Behandlung	Band in geordnetem Raum, EDV		Band im Materialfluss	Text-Verknüpfung
Nutzen	große Bestandskontrolle		Transparenz Zuverlässigkeit	Auffinden erhoffter Texte
Kosten	hohe Materialkosten hohe EDV-Personalkosten geringe Übergabekosten		hohe Suchkosten Wartezeit geringe Versuchkosten	hohe Qualifikationskosten
Risiko	mangelnder Einfluss mangelnde Honorierung		Band nicht erreichbar	Abbruch ohne Erfolg

Abb. 2: Merkmale von relativ abgegrenzter und relativ offener Interaktion

 

Die Bibliothek organisiert all diese Interaktionen nach bibliothekarischen und ökonomischen Gesichtspunkten. Im bibliothekarischen Berufsethos ist der Impetus verwurzelt, möglichst immer präsent zu sein, zu beraten und Anregungen entgegenzunehmen. Demgegenüber wirkt der andere bibliothekarische Impetus, sich möglichst im Hintergrund zu halten, nur bereitzustellen und damit dem Individuum die selbständige Nutzung zu ermöglichen. Diese Aktivität kann sich also mit derjenigen des Benutzers an einem kleinen Kontaktpunkt treffen, beide relativ abgegrenzt gegeneinander, oder an einer Kontaktfläche in einer relativ offenen Situation (vgl. Abb. 2).

Diese Dualität ist auch ökonomisch erklärbar. Eine möglichst große Verlagerung der Arbeit auf die Benutzer verringert die Kosten der Bibliothek. Dabei ist auf der anderen Seite das Risiko eines falschen oder gar schädlichen Verhaltens zu bedenken sowie die vertane Chance, durch Benutzerhinweise Produktivitätssteigerungen zu erlangen. Bei zu weitem Rückzug der Bibliothek in die hinteren Räume kommt die Gefahr hinzu, dass ihre Leistungen vom staatlichen Träger und von der Benutzerseite nicht hinreichend erkannt und finanziert werden.

Zur Debatte steht nicht die Alternative Interaktion oder Nicht-Interaktion. Die Frage richtet sich darauf, in welchem Umfang und in welcher Art unter mehreren gegensätzlichen Prinzipien die Tätigkeit von Benutzern in den Leistungsprozess integriert werden soll.

 

6. Strukturierung interaktiver Bibliotheksleistungen

Die Benutzerorientierung kommt in der steigenden Bedeutung von "Information" zum Ausdruck. Rösch (1998, S. 220-222) spricht von der "Informationsagentur Bibliothek" mit Informationsvermittlung als zentraler Funktion. Zu deren Realisierung zeigt er mehrere Wege plastisch auf. Er betont Transparenz für die Benutzer, problemspezifisch gruppierte und gewichtete Informationen, inhaltliche Verdichtung – alles Aufgaben, die in der Zusammenarbeit mit den Benutzern geklärt werden können. Auch wenn Leistungsanteile von Lieferanten erbracht werden (Katalogisierung in Verbundzentrale, Lieferdienste für Dokumente und Informationen), bleibt dennoch eine eigenständige Aufgabe mit logistischem Charakter. In diesem Sinn rechnet Rösch zu den Hauptaufgaben bibliothekarischer Arbeit nicht Geben und Nehmen, sondern Moderation und Navigation.

Eine Kundenorientierung beschränkt sich nicht auf Benutzerforschung. Gesucht ist ein Management für fortlaufende Veränderungen in dem Zusammenwirken mit Benutzern. Wilmsmeier (1999) betont, wie auch Rösch und andere, den Einbezug von Mitarbeiterorientierung. Explizit stützt sie sich auf die betriebswirtschaftliche Differenzierung von externem und internem Faktor bei Dienstleistungen. Aus Praxisfällen übernimmt sie Vorschläge u.a. zu formellen Vereinbarungen (Service Level Agreements) zwischen der Bibliothek und definierten Kundengruppen und zu Lückenentdeckungsverfahren (SERVQUAL).

Wie bei Qualität ist auch bei Interaktion nicht die höchste Stufe anzustreben, sondern die jeweils passende. Passend bezieht sich auf die Situation des interaktiven Leistungsprozesses, d. h. auf das Interesse. des Benutzers und die Kernkompetenz der Bibliothek, auf Erfahrungen in der Organisation von Texten.

In vielen Situationen haben beide ein Interesse, den Kontaktpunkt genau zu definieren. Dies senkt für beide die Interaktionskosten. An welcher Stelle sich dieser Kontaktpunkt befindet, ist dabei unerheblich: im Freihandbereich (meistens), im "Außendienst" (Dokumentenlieferung), im Erwerbungsbereich (Kaufvorschläge), in Auslagerung (Institutsbibliothek). Entscheidend ist vielmehr eine gute Informations-Architektur. Verbesserungen (vgl. Abb. 3) stützen sich nicht nur auf neue elektronischen Informationssysteme, sondern gelten schon dem Eingangsbereich als Zone der Aufmerksamkeit und der Informationskompetenz der Mitarbeiter. Vor allem beziehen sie sich auch mehr als bisher auf die (Computer-)Kompetenz und Bereitschaft der Benutzer zur Selbstorganisation. "Benutzerfreundliche Gestaltung der Programme könnte hier wirkungsvoller sein als manche Schulung" stellt Scholl (2000, S. 45 und 46) fest und fordert "statt Auskunft fachliche Betreuung". Diese ist durch arbeitsintegrierte Weiterbildung zu fördern bis hin zur Fähigkeit, mit Neuerungen und mit Organisation anderer Bibliotheken selbständig umgehen zu können (vgl. Hapke 1999; Schultka 1999).

relativ abgegrenzte Interaktion	relativ offene Interaktion
Benutzeraktivität mit EDV, Flyer, Raumgestaltung informatisieren Bandbestand, PC benutzernah pflegen Selbstorganisation unterstützen Erwachsene in Text-Organisation weiterbilden Stärken/Schwächen im Bestand herausstellen	für typische Beratungssituationen geeignete Regeln entwickeln Verfahren zum Reduzieren der Informationsfülle entwickeln Multi-Media-Texte verknüpfen Teachware installieren Kooperationen mit anderen Textagenturen vermitteln Transparenz über gesamte Organisation der Bibliothek anbieten

Abb. 3: Verbesserungen der Interaktionen in Bibliotheksleistungen

 

Interaktionen in relativ offenen Situationen dagegen sind weniger gut vorzustrukturieren. Eine Beratung kann leicht ausufern, eine Fülle von Informationen den Zugang zu eigentlich interessanten Informationen vernebeln, der Zugang zu einer Vielfalt von Medien schon am Schalter on-off scheitern. Im Gegensatz zu "möglich – unmöglich" in der abgegrenzten Situation heißt es hier "Mühe verspricht Erfolg – Mühe verspricht keinen Erfolg". Nach dem vergangenen Jahrzehnt der Möglichkeiten stehen im neuen Jahrzehnt Aufgaben vor der Tür, geeignete Filter und Verfahrensregeln zur Bewältigung dieser Möglichkeiten zu entwickeln.

Die wissenschaftliche Bibliothek ist auf dem Weg vom Buchgebäude zum Textzentrum. Die Palette der Textträger reicht in einem Multi-Media-Mix über Diskussionspapiere, Loseblattsammlung bis hin zu Dokumenten auf CD-ROM und im Internet. Der Ort verliert mit Dezentralisierung und Internet/Intranet an Bedeutung. An die Stelle von Bestandsprofil tritt Leistungsprofil.

Zukünftig kann die Kernleistung einer Bibliothek nicht mehr als Summe bestimmter einzelner Akte angesehen werden – diese wären im Einzelfall jeweils imitierbar. Wesentlich ist die Kompetenz, in einem Leistungsnetz zu agieren. Hohe Aufmerksamkeit erfordern die ständigen Neuerungen in diesem Leistungsnetz, zu deren Realisierung sich weniger Geschäftsprozesse an bestimmten Arbeitsplätzen eignen als vielmehr Projekte mit jeweils neu gruppierten Teams. Textzentrum – Leistungsnetz: hier schließen sich Interaktionen mit Benutzern erfolgreich an.

 

Literatur

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Bruhn, Manfred (1995): Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing, In: Bruhn, Manfred/ Stauss, Bernd (Hg.), Dienstleistungsqualität. Konzepte, Methoden, Erfahrungen, 2. Aufl., S. 19-46. Wiesbaden: Gabler

Bußmann, Ingrid: Produkt- und Leistungsbeschreibung für Bibliotheken; Ceynowa, Klaus: Die Kosten bibliothekarischer Tätigkeiten und Dienstleistungen. In: Wege zu einer bibliotheksgerechten Kosten- und Leistungsrechnung. Berlin: Dt. Bibliotheksinst., 1998 (dbi-materialien ; 167)

Controlling und Marketing in Wissenschaftlichen Bibliotheken (COMBI), hg. v. Niggemann, Elisabeth u.a. Berlin: Dt. Bibliotheksinst. Bd. 1 (dbi-materialien 177) 1998, Bd. 2 (dbi-materialien 186) 1999.

Corsten, Hans (1997[1988]): Dienstleistungsmanagement, 3. Aufl. München/Wien: Oldenbourg

Ewert, Gisela/ Umstätter, Walther (1999): Die Definition der Bibliothek. In: Bibliotheksdienst, H. 6, S. 957-971

Grenzdörffer, Klaus (2000): Transversion von Nonprofit-Organisationen, In: Grenzdörffer, Klaus u.a. (Hg.), Vielfalt und Interaktion sozioökonomischer Kulturen – Modernität oder Zukunftsfähigkeit. Pfaffenweiler: Centaurus

Grund, Michael (1998): Interaktionsbeziehungen im Dienstleistungsmarketing. Wiesbaden: Gabler

Hapke, Thomas (1999): Recherchestrategien in elektronischen Datenbanken. Inhaltliche Elemente der Schulung von Informationskompetenz (nicht nur) an Universitätsbibliotheken. In: Bibliotheksdienst, H. 7, S. 1113-1128

Meffert, Heribert/ Bruhn, Manfred (1997): Dienstleistungsmarketing. Grundlagen, Konzepte, Methoden. Mit Fallbeispielen. 2. Aufl. Wiesbaden: Gabler

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Poll, Roswitha/ te Boekhorst, Peter (1998): Leistungsmessung in wissenschaftlichen Bibliotheken - Internationale Richtlinien. München: Saur

Rösch, Hermann (1998): Informationsdienst in Bibliotheken – das hat uns gerade noch gefehlt! Gedanken zur Aktualität eines alten Hutes. In: Buch und Bibliothek, H. 4, S. 202-226

Scholle, Ulrike (2000): Kann ich Ihnen behilflich sein? Erhebung am zentralen Auskunftsplatz der ULB Münster. In: Bibliotheksdienst, H. 1, S. 39-46

Schultka, Holger (1999): Benutzerschulung – ein Serviceangebot an Universitätsbibliotheken. In: Bibliotheksdienst, H. 12, S. 2063-2073

Wilmsmeier, Silke (1999): "... und was haben die Benutzer davon?" Kundenorientierung im Bibliotheks- und Informationswesen, In: Bibliothek Forschung und Praxis, S. 277-319

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Stand: 29.03.2000