Anmerkungen des DBI zum
"Konzept über unverzichtbare überregionale bibliothekarische Serviceleistungen"

Die hier vorgelegten Anmerkungen bewegen sich innerhalb der Grundannahmen und Zielsetzungen, die die Ad-hoc-Arbeitsgruppe der KMK formuliert hat. Diese werden nicht in Frage gestellt. Aufgabe dieses Papiers ist es, klar und konkret die Bedingungen zu nennen, unter denen das Konzept im Sinne seiner Zielsetzungen mit Leben erfüllt werden kann. Die Anmerkungen stützen sich dabei auf langjährige Erfahrungen mit überregionaler Information, Beratung, Entwicklung, Normierung und Koordinierung, ohne diese aus Prinzip tradieren zu wollen.
Die von der Arbeitsgruppe der KMK entworfene "Informations- und Serviceagentur" (im folgenden abgekürzt als IuS-Agentur) ruht von ihrer Aufgabenstellung her auf drei Säulen:

• der Information,
• der Koordinierung,
• der Beratung,

wobei die Grenzen zwischen den drei Bereichen nicht immer klar zu definieren sind.

1. Bedingungen für eine optimale Informationstätigkeit

Die IuS-Agentur soll alle im Sinne ihrer Aufgabenstellung relevanten Informationen zielgerichtet beschaffen, aufbereiten, dokumentieren und weiter vermitteln. Diese Informationen können aus dem Ausland oder dem Inland stammen und durch beliebige Medien bis hin zu mündlichen Kontakten transportiert werden. Die Informationen können also im einzelnen gewonnen werden:

• durch fachliche Kontakte über Mitgliedschaft in Gremien, Teilnahme, Mitwirkung und Ausrichtung von Konferenzen und Tagungen, durch Austauschprogramme und Studienreisen. Mit diesen Mitteln wird ein Netzwerk von Kontakten und Experten aufgebaut, das in vielen Fällen schneller und effizienter wirkt als die Auswertung gedruckter und elektronisch publizierter Informationen.
• aus der inländischen und ausländischen Fachliteratur.
• Da auch im Bibliothekswesen die aktuellen Informationen hauptsächlich in Zeitschriften veröffentlicht werden, müssen diese vollständig gesammelt und im ständigen Zugriff gehalten werden.
• aus Tagungsbänden, Festschriften, Statistiken und Monographien.
• Innerhalb der Verlagspublikationen ist auch bei diesen Publikationsformen eine in die Tiefe und Breite gehende Sammlungstätigkeit erforderlich.
• aus der Grauen Literatur.
• Die Sammlung dieser Veröffentlichungen kann entscheidend das Erkennen von Trends und Veränderungen unterstützen. Zum Entdecken innovativer Ansätze sind diese Materialien unerläßlich.
• aus Netzveröffentlichungen.
• Der umfassende, durch die jeweils zeitgemäße Technik unterstützte Zugang zum Netz stellt sicher, daß die Vielzahl von Informationen in elektronischer Form ebenfalls durch die IuS-Agentur ermittelt wird. Ihr muß dabei auch finanziell die Nutzung der Dokument-Lieferdienste für solche Fälle ermöglicht werden, in denen die Quellen nicht vor Ort gehalten werden können oder sollen.

Zur Erfüllung der Informationsaufgabe reicht die Sammlung allein nicht aus. Ihr haben möglichst zeitnah die Erschließung, Auswertung und Weitergabe zu folgen.
Ohne eine breite Basis an Informationsmöglichkeiten kann die IuS-Agentur ihre Informationsaufgabe nicht erfüllen. Diese Basis wird geschaffen durch den Ausbau bereits bewährter Erschließungsinstrumente, durch die Fortführung der im DBI vorhandenen Fachbibliothek sowie durch den Ausbau der ebenfalls bewährten Netzdienstleistungen. Dabei ist Mehrfacharbeit sowohl bei der Erschließung als auch bei der Vermittlung von Informationen zu vermeiden. Alle diese Aufgaben müssen so schnell wie möglich und so kostengünstig wie möglich erfüllt werden.

2. Bedingungen für eine wirksame Koordinierungstätigkeit

Koordinierung bedeutet die Steuerung unterschiedlicher, selbständiger Kräfte und Entwicklungen in eine vorab einvernehmlich festgelegte Richtung mit einem klar definierten Ziel. Koordinierung kann anders als eine zentrale Lenkung nicht mit zentralen Anordnungen ihre Ziele erreichen. Ihr stehen vielmehr nur folgende Mittel zur Verfügung:

• Definition und einvernehmliche Festlegung von Normen und Standards
• Entwicklung und Angebot attraktiver Dienstleistungen, die die Akzeptanz der koordinierenden Stelle in der Praxis stärken
• Entwicklung und Durchführung attraktiver Projekte, bei denen die teilnehmenden Bibliotheken sich verpflichten, bestimmte Vorgaben einzuhalten
• Einflußmöglichkeiten durch die Vergabe von Projekt- und Fördermitteln, die nur unter bestimmten, von der Koordinierungsstelle zu formulierenden Bedingungen vergeben werden (dazu näheres im Kapitel "Projekte")
• durch Mitarbeit in Gremien
• durch Überzeugungsarbeit (Gespräch, Publikation, Fortbildung).

Nach dem vorliegenden Konzept der Ad-hoc-Arbeitsgruppe verfügt die IuS-Agentur zur Durchsetzung ihrer koordinierenden Maßnahmen nur noch (und das auch noch eingeschränkt) über die drei letztgenannten Mittel; alle anderen, sehr viel wirksameren, sind ihr aus der Hand genommen. Die Erfüllung dieser Aufgabe ist damit in Frage gestellt.

3. Einbindung und Mitarbeit von Experten

Die ehrenamtliche, in Kommissionen oder Arbeitsgruppen organisierte Mitarbeit von Experten bei der Lösung von Sachfragen hat im deutschen Bibliothekswesen eine lange Tradition. Anreize dafür sind - nach dem Interesse an der Lösung von Fachfragen - die Möglichkeit mit anderen zu kommunizieren, seinen eigenen fachlichen Stand weiter zu entwickeln, über Dienstreisen andere Institutionen und Orte kennenzulernen, seinen Namen über Publikationen bekannt zu machen und das berufliche Prestige zu erhöhen. Dieses wächst automatisch mit dem Ansehen der Institution, für die die ehrenamtliche Tätigkeit stattfindet. Zusätzliche Verdienstmöglichkeiten waren für diese Art von Tätigkeit nie entscheidend.
Es darf nicht übersehen werden, daß die Bedingungen für die ehrenamtliche Mitarbeit als Experten sich spürbar verschlechtert haben. Bei Budgetierung und Controlling (in vielen Öffentlichen Bibliotheken bereits eingeführt) werden die Kosten für überregionale Aufgaben transparent. Durch Personalreduktion wächst die Arbeitsbelastung in den eigenen Einrichtungen spürbar, und die Kapazitäten für überregionale Aktivitäten werden drastisch reduziert. Die Bereitschaft zur Mitarbeit beschränkt sich auf konzeptionelle und inhaltliche Fragen; es wird (zu Recht) eine umfangreiche organisatorische und fachliche Betreuung durch das DBI erwartet.
Die im Konzept vorgeschlagene Form der Zusammenarbeit mit Experten betont zu sehr deren Aufgaben und Pflichten, weist ihnen außerdem noch umfangreiche Routineaufgaben zu (Beratungsdienste) und vermindert gleichzeitig die Attraktivität für die Mitarbeit (geringerer "Status"-Wert, weniger Profilierungsmöglichkeiten über Fortbildungstätigkeit und Publikationen, größere Außensteuerung und Kontrolle).

4. Informationen und Innovationen

Mit einer wirkungsvollen Informationstätigkeit sollen nach den Vorstellungen der KMK-Arbeitsgruppe besonders ausländische Entwicklungen und Trends in deutsche Planungen einfließen, um den Rückstand gegenüber diesen Entwicklungen abzubauen und Doppelarbeit zu vermeiden. Es kann so zwar gelingen, für deutsche Verhältnisse neue Wege zu beschreiten, keinesfalls aber eigene Wege zu finden, die auch im internationalen Vergleich als Innovation gelten. Es wird lediglich etwas adaptiert, was es anderswo schon gibt. Bestenfalls ist damit ein gewisser Entwicklungsrückstand aufzuholen, der aber sofort wieder auftritt, wenn im Ausland Weiterentwicklungen stattfinden, die natürlich nur mit Zeitverzug nach Deutschland zu transportieren sind.
Es bleibt die Frage, wer letztendlich "echte" Innovationen entwickeln soll. Innovationsprozesse kann man nicht dem Zufall überlassen und an die mit Routinetätigkeiten stark belastete Basis verlagern. Die IuS-Agentur, die mit Sachkenntnis und Expertenunterstützung Informationen aufbereitet und weiter vermittelt, wäre eigentlich prädestiniert dazu, daraus auch neue Ideen zu entwickeln.
Es bleibt weiterhin die Frage, wie - d.h. in welchen Arbeitsformen - die IuS-Agentur Innovationen initiieren und verbreiten soll. Initiieren ließe sich Innovation z.B. durch Fachkonferenzen und eigene Projektkonzeptionen; die Verbreitung könnte durch Gremienarbeit und Vorträge, hauptsächlich aber auch durch Publikationen erfolgen. Dabei muß, neben der elektronischen Publikation, durch eine mittelfristige Weiterführung der gedruckten Publikationen gesichert werden, daß Bibliotheken, die hinter den Entwicklungen im elektronischen Bereich herhinken, nicht völlig von innovativen Ansätzen (auch auf nicht-elektronischem Gebiet) abgekoppelt werden.

5.	Projektberatung, Steuerung und Koordinierung gesamtstaatlich relevanter Aktivitäten und Projekte

Zur Problematik der Koordinierung ist generell bereits ausgeführt, was speziell auch bei der Koordinierung von Projekten gilt: weshalb sollten sich Institutionen von der IuS-Agentur koordinieren lassen, wenn ihnen auch der direkte Weg zum Mittelgeber offen steht? Sie werden dies nur dann tun, wenn sie darin Vorteile für sich sehen. Diese sind ohne Zweifel nach wie vor bei der Betreuung von Antragstellern gegeben, die sich an die EU wenden wollen. Hier wird man es immer mit komplexen Programmen, schwierigen bürokratischen Verfahren, einer Vielzahl von Sprachen und bereits laufenden Programmen zu tun haben. Hilfe ist hier notwendig und gefordert.
Dies gilt nicht für Projekte im nationalen Bereich. Die wichtigsten Förderer (BMBF, DFG) haben ihre eigenen Programme und Begutachtungsverfahren. Der Projektträger Fachinformation sowie die diversen DFG-Ausschüsse übernehmen Antragsprüfung, Steuerung und Evaluation von Projekten. Nur wenn die IuS-Agentur über einen eigenen Zugang zu Projektgeldern verfügt, gibt es für einzelne Antragsteller einen Anlaß, sich Koordinierungsbemühungen dieser Agentur zu unterwerfen.
Die IuS-Agentur muß zudem die Möglichkeit bekommen, an bestimmten Projekten selbst mitzuwirken, weil sie dadurch wichtiges Know-how über Innovationen und Neuentwicklungen, das sie für ihre Koordinations- und Beratungstätigkeit braucht, direkt an seinem Ursprung abschöpfen kann (und weil umgekehrt die Projekte ja auch durchaus von ihrem Know-how profitieren könnten).

6. Beratung und Dienstleistungen

Information, Innovation und Entwicklung, Beratung, Dienstleistung und Koordinierung werden durch das KMK-Konzept aus den Zusammenhängen gelöst, in denen sie stehen: ohne Information keine Entwicklung, ohne Entwicklung keine Innovation, ohne Innovation keine ukunftsträchtigen Dienstleistungen, ohne zukunftsträchtige Dienstleistungen und den Erfahrungen aus ihrer Erstellung keine kompetente Beratungstätigkeit. (Zum Beispiel darf der Informationswert von Anfragen aus inzelbibliotheken als Indikator für sich abzeichnende Tendenzen und Probleme nicht unterschätzt werden!) Indem die genannten Aufgaben auf unterschiedliche Institutionen verteilt oder überhaupt nicht mehr wahrgenommen werden, wird der Gesamtprozeß in unabhängige Teilprozesse aufgelöst, die weder die IuS-Agentur noch irgend eine andere Institution wieder zu einem Ganzen zusammenführen kann. Das muß man deutlich erkennen, wenn die IuS-Agentur künftig nur in Ausnahmefällen noch Dienstleistungen erfüllen soll.
Es wird immer konkrete Aufgaben und Dienstleistungen geben, die durch eine nationale Einrichtung bearbeitet werden müssen. Das zeigt sich auch daran, daß im KMK-Konzept selbst entsprechende Ausnahmen genannt sind, z.B. die Funktion einer Lizenzagentur oder Tätigkeiten im Bereich Fortbildung. Der IuS-Agentur muß die Möglichkeit gegeben sein, solche Dienstleistungen zu übernehmen, wenn sich ihre Notwendigkeit abzeichnet.
Dabei wäre eine Beschränkung der Beratung über Multiplikatoren zweckmäßig. Dazu bieten sich im öffentlichen Bibliothekswesen die Fachstellen an. Das DBI hat hier schon immer mit den Fachstellenmitarbeitern als Multiplikatoren zusammengearbeitet. Diese bislang geübte Praxis hat sich bewährt und muß fortgeführt werden. Dabei ist eine klare Aufgabenteilung zwischen der Informations- und Service-Agentur und den Fachstellen erforderlich. Es darf aber nicht übersehen werden, daß es  für die ca. 3.000 Spezialbibliotheken und kleineren wissenschaftlichen Bibliotheken keine den Fachstellen entsprechenden Beratungseinrichtungen in Deutschland gibt und das DBI daher für diesen Bibliothekstyp durchaus Beratungs- und Dienstleistungsangebote vorhalten muß.

Die generelle Übernahme von zusätzlichen Dienstleistungen und Beratungsangeboten durch die Fachstellen wäre nur dann möglich, wenn die Fachstellen dafür auch zusätzlich finanziell und personell ausgestattet würden. Ein bloßes kategorisches "Abschieben" solcher Aufgaben vom DBI auf die Fachstellen  ohne diese Konsequenzen, kann daher keine befriedigende Lösung darstellen.
Unter diesen Gesichtspunkten kann es unwirtschaftlich sein, bestimmte bisher zentral finanzierte Kapazitäten künftig dezentral zu finanzieren. Als Beispiele dafür seien hier genannt:

• Die Entwicklung und Erprobung von Konzepten für Kinder- und Jugendbibliotheksarbeit. Hier sind alle Konzepte mit großem Erfolg vom DBI entwickelt und mit Hilfe der Fachstellen in die Praxis vermittelt worden. Kapazitäten für derartige Aufgaben sind bei den Fachstellen nicht vorhanden; es gäbe auch wenig Sinn, an zahlreichen Stellen in Deutschland solche Konzepte zu entwickeln.
• Das Bauarchiv. Hier wird an einer Stelle für alle Interessenten Material ausgewertet und in aktuelle Entwicklungs- und Beratungsaufgaben eingespielt.

7. Öffentlichkeitsarbeit/Außenvertretung

Bei der vorgesehenen Aufgabenstellung der IuS-Agentur müssen die politischen Vorgaben für die Öffentlichkeitsarbeit von außen kommen. Dabei sind komplexe Abstimmungsprozesse zu installieren, die im Bedarfsfall aber sehr schnell und effizient wirken müssen. Die politischen Abhängigkeiten sind in diesem Punkt sehr diffizil: eine rigorose Trennung von den bibliothekarischen Verbänden ist zwar gefordert, praktisch aber nicht möglich; Interessenkonflikte zeichnen sich z.B. ab, wenn die Interessen der Bibliotheken und ihrer Trägerinstitutionen (bzw. der Träger der IuS-Agentur) konträr verlaufen.
Die geforderte fachliche Außenvertretung kann die IuS-Agentur nur wahrnehmen, wenn sie selbst Mitglied in möglichst vielen in- und ausländischen Gremien ist. Ob sie dort akzeptiert wird hängt nicht von ihrem Anspruch, sondern von vergleichbaren eigenen fachlichen Leistungen ab, zu denen sie auch die Gelegenheit haben muß.

8. Datenverarbeitung und elektronische Dienstleistungen

Es trifft nicht zu, daß das DBI hier nur informationstechnische Aufgaben erfüllt hätte. Die Aufgaben erstrecken sich vielmehr auch auf bibliothekarische Planung und Beratung, auf Marketing im weitesten Sinn und auf die ständige Weiterentwicklung unter Nutzung zeitgemäßer Technik. Dabei sind Managementprobleme ebenso wichtig wie rechtliche Fragestellungen.
Ohne die Erfahrungen aus dem Betrieb und der Weiterentwicklung elektronischer Dienstleistungen gehen Know-how und Infrastruktur verloren, die eine Basis bilden für

• entgeltpflichtige Dienstleistungen und Produkte, die der IuS-Agentur zusätzliche Ressourcen ermöglichen und weitere Arbeitsplätze bieten
• ein Testbett für innovative Ansätze und die Quelle für nutzerorientierte Produktentwicklung
• die Gewähr für internationale Akzeptanz in Fachkreisen
• eine optimale EDV-technische Ausstattung der IuS-Agentur, die aufgrund ihres Charakters ohnehin eine Ausstattung auf hohem technischen Niveau und qualifizierte EDV-Fachkräfte benötigt.

9. Einzustellende Aufgaben

Forschung und Entwicklung
Dazu sind an anderer Stelle Anmerkungen gemacht worden. Hier nur noch eine grundsätzliche Feststellung: Die KMK-Arbeitsgruppe sagt dazu: "Insgesamt kommt die Arbeitsgruppe zu dem Schluß, daß der auf diesen Aufgabenbereich bezogene Anspruch des DBI-Gesetzes selbst überholt ist." Damit attestiert die Arbeitsgruppe dem Wissenschaftsrat, daß sein Haupteinwand gegen das DBI (mangelnde Entwicklungstätigkeit) ins Leere geht. Danach müßte nicht das DBI geschlossen, sondern das DBI-Gesetz geändert werden.

Regelwerksarbeit
Die Arbeitsgruppe der KMK nennt am Anfang ihres Papiers die Kriterien, nach denen Aufgaben der IuS-Agentur zugemessen werden und solche, nach denen die Verteilung auf andere Institutionen ratsam erscheint. Eines der Kriterien, das eine überregionale Institution wie die IuS-Agentur erfordert, ist die Unabhängigkeit. Wendet man dieses Kriterium auf die Regelwerksarbeit und die Festlegung von Normen und Standards an, dürften diese Aufgaben niemals der Deutschen Bibliothek als dem größten Anwender der daraus entstehenden Arbeitsergebnisse übertragen werden. Einzige neutrale Institution in diesem Bereich war das DBI und wird die IuS-Agentur sein.

Vertriebstätigkeit
Eine Untersuchung von fünf denkbaren Varianten der Publikations- und Vertriebsorganisation im DBI kommt zu dem Ergebnis, daß gegen den Eigenvertrieb nach bisherigem Verfahren im Grunde nur die politisch motivierte Vorgabe spricht, wonach Lagerhaltung und Vertrieb nicht "von einer öffentlichen Einrichtung erbracht" werden sollen. Unter Berücksichtigung aller ablauforganisatorischen und wirtschaftlichen Aspekte bestehen bei allen anderen Varianten mehr Nachteile als Vorteile, lediglich die Lösung eines "DBI-Verlages" könnte noch einen gangbaren Weg darstellen, allerdings mit erheblichen Unsicherheiten vor allem rechtlicher Art.

10.	Überlegungen über die grundsätzliche Struktur einer künftigen IuS-Agentur und die Begleitung ihrer Arbeit

• Das DBI wurde seinerzeit konstruiert wie eine Behörde. Es unterliegt den gleichen restriktiven Haushaltsbestimmungen wie die meisten Einrichtungen von Bund und Ländern, obwohl es im Bereiche der Bibliotheken heute bereits Beispiele für flexiblere Formen gibt.
• Das DBI wurde ferner eingebunden in ein einengendes Netz von Kontrollmechanismen
• Das DBI wurde angelegt als eine Einrichtung, in der Berücksichtigung der Interessenvielfalt und Suche nach dem einvernehmlicher Kompromiß Grundparameter der Arbeit sind.

Alles das steht einem schnellen und flexiblen Reagieren des Instituts auf neue Anforderungen ebenso entgegen, wie der kompromißlosen Vorreiterrolle.
Werden die Auswirkungen solcher Strukturen als notwendige Folgen in Prüfungssituationen akzeptiert, dann kann man die Struktur als stimmig ansehen. Werden sie aber zum Nachteil der Einrichtung als Begründung für Fehlleistungen verwendet, dann sollte man sie so nicht auf eine neue Einrichtung übertragen, die den Anforderungen des 21. Jahrhunderts gerecht werden muß, sondern über alternative Strukturen nachdenken.
Nach dem Ergebnis der Begutachtung kann davon ausgegangen werden, daß Kuratorium und Fachbeirat in ihrer gegenwärtigen Form nicht in der Lage waren, das Institut in die Richtung zu lenken, die erforderlich gewesen wäre, um den Kriterien der politischen Auftraggeber zu entsprechen. Beide Einrichtungen sind nach Größe und Zusammensetzung, wie das gesamte Institut, auf Meinungsvielfalt und Kompromiß angelegt.

• Die Vielfalt der Interessen, die der Fachbeirat entsprechend der Situation im deutschen Bibliothekswesen vertreten mußte, hat zu einem Zustand geführt, den der Wissenschaftsrat mit "Verzettelung" bezeichnete.
• Die politisch gewünschte Fokussierung der letzten Jahre auf wenige, innovative Trendthemen hat andererseits im politischen Gremium, dem Kuratorium, offenkundig keinen Niederschlag gefunden um dazu ein Gegengewicht zu bilden und mußte erst von den Gutachtern angemahnt werden.

Hielte man dagegen, das DBI hätte sich gegen die Haltung seiner Kontrollgremien durchsetzen sollen, eine Einstellung, die dem DBI selbst größere Übersicht über das Notwendige attestierte als seinen Kontrollorganen, würde das den Sinn letzterer konterkarieren.
Es scheint also angebracht über die Bewirtschaftung der Mittel sowie die administrative und fachliche Begleitung einer künftigen Einrichtung nachzudenken und nach neuen Formen zu suchen. Nach den bisherigen Erfahrungen muß man für folgende Elemente plädieren:

• mehr Flexibilisierung des Mittel- und Personaleinsatzes
• mehr Eigenverantwortung in der Umsetzung
• deutlichere bildungspolitische Vorgaben

Das kann z.B. geschehen durch

• neue Organisationsformen und Budgetierung des Haushalts
• Eigenverantwortung des Instituts in der Umsetzung politischer Vorgaben, begleitet durch eigene Controlling-Maßnahmen.
• neue Strukturen für die Kontrollgremien, z.B.:
• quantitative Verringerung der Mitglieder des Aufsichtsgremiums und Straffen der Aufgabenstellung. Dieser sollte ein rein administratives Organ der jeweiligen Träger sein, das sich mit Haushalts- Struktur- und Organisationsfragen des Instituts befaßt. Nicht dagegen mit Arbeitsinhalten, Einrichtung fachlicher Gremien, Einbindung von Experten etc. Das Gegen- oder Miteinander zweier Gremien in fachlichen Belangen hat sich nicht als erfolgreich erwiesen.
• quantitative Verringerung des bibliothekarischen Anteils, dafür Politisierung und Internationalisierung des Beirates: Die politischen Auftraggeber des Instituts müssen in die fachlichen Entscheidungen eingebunden werden und die Möglichkeit bekommen, "ihre" gewünschten Dienstleistungen zu ordern, daher sollte es künftig keinen rein bibliothekarischen Beirat mehr geben.

Das fachlich beratende Gremium sollte ein bibliothekspolitisches, richtungweisendes Gremium sein. Die Agentur braucht von diesem Gremium die bibliothekspolitische Vorgabe für die Dienstleistung, aber keinen Einfluß auf die Form der konkreten Umsetzung. In ihm sollten Bibliothekare und Bildungspolitiker versammelt sein. Zusätzlicher Sachverstand aus dem europäischen Ausland ist hier mehr gefragt, als deutsche Interessenvertretung.

Die Management-AG des DBI