Neue Strukturen für neue Aufgabe. Veränderung gewachsener Organisationsstrukturen im Hochschulbibliothekszentrum des Landes Nordrhein-Westfalen von Klaus Marklein

Das Hochschulbibliothekszentrum des Landes Nordrhein-Westfalen hat vor einem guten Jahr mit einer Entwicklung begonnen, über die passend zum Motto des diesjährigen Bibliothekartags zu berichten ist. Begonnen wurde ein Organisationseentwicklungsprozeß, der alle Arbeitsbereiche, alle Beschäftigten, die Innenbeziehungen und Außenwirkungen in die Diskussion einbrachte, der bisher zu strukturellen Teilergebnissen führte und in den nächsten Monate fortgeführt wird.

Die Situation ist vielerortens ähnlich: Die Innovation drängt zu neuen Aufgaben. Die gewachsenen alten Strukturen behindern mögliche Reaktionen. Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich auf den Veränderungsprozeß, d.h. wie wurde am Beispiel des Hochschulbibliothekszentrums der innerbetriebliche Prozeß zur Veränderung der Strukturen und zur Ausrichtung auf neue Aufgaben durchgeführt.
 
   
 

Das HBZ ist im März 25 Jahre alt geworden und birgt in sich noch den älteren Zentralkatalog NRW. Seit der Gründung des HBZ gab es eine Struktur mit  Dezernaten und Referaten, dazu eine Verwaltungsabteilung und zentrale Organisationseinheiten für Sonderaufgaben. An dieser Struktur haben sich im Laufe der Jahre zwar Stellenverlagerungen ergeben, auch wurden Dezernate und Referate neu gebildet oder zusammengelegt; an der Grundstruktur aber wurde bisher festgehalten.
Bei Gründung des HBZ standen noch die Aufgaben des Katalogisierungsverbundes und des Zentralkataloges im Vordergrund. Parallel mit der Integration von über 30 Bibliotheken der Region wurden diese Verbundaufgaben über die Jahre ausgeweitet, wie etwa durch bessere Recherchemöglichkeiten, Anschlüsse für Erwerbungszwecke, Verschlagwortung, Einbeziehung von Normdatenbanken, Ausbau der Datenkommunikation oder inhaltliche Erweiterungen. Das neue in Arbeit befindliche Bibliotheksverbundsystem wird diesen gesamten Bereich integriert mit Fernleihe und Volltextangeboten abdecken. Darüberhinaus ergeben sich für das HBZ als regionales Dienstleistungszentrum gänzlich neue Aufgaben, wie z. Bsp.:

•  stärkere Unterstützung von Bibliotheken bei Auswahl, Test und Betrieb von lokalen Bibliothekssystemen,
•  Beratung und Betreuung von Bibliotheken in speziellen technischen Verfahren (z.Bsp. WIN-Center, CD-ROM),
•  Aufbau und Betrieb der Digitalen Bibliothek NRW zusammen mit den Universitätsbibliotheken,
•  Verstärkung der Öffentlichkeitsarbeit,
•  Aufbau und Betrieb des elektronischen Zeitschriftenservers für NRW-Bibliotheken im Elsevier-Projekt,
•  regionale Inkassoverfahren für elektronische Dienstleistungen von Bibliotheken,
•  kontinuierliche inhaltliche Betreuung der WWW-Angebote des HBZ.
•  Aufbau der regionalen Aus- und Fortbildung,

Da das HBZ den neu gestellten Anforderungen nur unbefriedigend nachkommen konnte, war eine Neuausrichtung des HBZ zur Zukunftssicherung unumgänglich. Dies wurde sowohl von der Leitung des Hauses als auch vom Personalrat gefordert. Die Zusammenarbeit von Dienststellenleitung und Personalrat war eine wesentliche Hilfe für die schwierige Unternehmung.

Von Anfang an war klar: Veränderung kann substantiell und erfolgreich nur mit externer Beratung gelingen. Dabei waren keinesfalls die Experten gesucht, die langwierig durchleuchten und am Ende Hochglanzkonzepte vorsetzen. Das HBZ wollte mitwirken, die Konzeptideen verstehen und mit tragen. Nach verschiedenen Testveranstaltungen wurde eine kleinere Unternehmensberatung gefunden, deren Vorschläge diesen Vorstellungen recht nahe kamen. Die Firma erhielt am 31.3.97 einen sehr eng bis zum 30.6.97 begrenzten Auftrag.

Start der Beratertätigkeit war der 10.4.97. Es begann mit 13 zweistündigen Interviews mit ausgewählten Gesprächspartnern. Hier wurden nicht nur die verschiedenen Arbeitsbereiche ausgewählt, sondern insbesondere auch Beschäftigte, die bis dahin Unzufriedenheiten äußerten oder konträre Meinungen vertraten. In diesem ersten Schritt ging es nur darum, aus der Sammlung von Schwierigkeiten und Chancen mögliche Handlungsfelder auszuloten. Dabei ergab sich ein breites Spektrum von Hinweisen, beginnend bei der Arbeitsverteilung, den Arbeitsbedingungen und Handlungsspielräumen, der Personalentwicklung, bis hin zu Managementverfahren, Führungsstil, Informationsfluß und Kundenverständnis. Natürlich mußte die Führungsetage erst einmal kräftig schlucken, um die gesammelte Kritik zu verdauen. Andererseits war es das gerade, was gewollt war: nämlich mit den Beschäftigten in ein offenes Gespräch über das zu kommen, was zukünftig grundsätzlich verbessert werden kann.

Ein wesentliches Credo der Beratungsfirma war, daß ein nachhaltiger und erfolgreicher Veränderungsprozeß einer ständigen kritischen Begleitung und Steuerung bedarf. Hier forderte sie ein Gremium, das sie „Führungskoalition" benannte, das losgelöst von Sacharbeit und hierarchischen Strukturen Kompetenz aufbaut, um den Wandel herbeizuführen. Bereits ganz zu Beginn wurde daher überlegt, wer in die Führungskoalition gehörte. Da gab es ganz konträre Ansichten, von: Sollen mal unverbrauchte Köpfe ran, bis: Die Verantwortungsträger müssen mitwirken. Schließlich wurde, wie bei jeder Koalition, ein Kompromiß erreicht, indem man sowohl Funktionsträger, wie auch Normalbeschäftigte,  Dienststellenleitung wie Personalrat,  alters- und geschlechtsausgewogen und aus verschiedenen Arbeitsbereichen benannte. Insgesamt waren dies 8 Personen.
Die Führungskoalition arbeitet als Team: Alle sind gleichberechtigt. Spielregeln für den Umgang wurden aufgestellt, Offenheit, Fairneß und Toleranz untereinander versprochen. Als Ausdruck der Teamorientierung wechseln Sitzungsleitung und Protokollführung im Umlauf ab.
Der Führungskoalition geht es darum, Ideen zu provozieren. Wer aber aktiv mitwirken soll, muß erst einmal informiert sein. Daher ist die Offenheit über die Entscheidungen des Veränderungsprozesses wesentlich. Daher informiert die Führungskoalition möglichst umfassend über alle wesentlichen Vorgänge im Veränderungsprozeß. Hierzu nutzte sie alle Möglichkeiten:

• Eine neue Hauszeitschrift, die „HBZecke", wurde ins Leben gerufen. In ihr wird losgelöst von den offiziellen Verlautbarungen, mit journalistisch-flottem Ton, teils auch kritisch über den Veränderungsprozeß und auch anderes berichtet.
• Es wurden mehrere Plakataktionen auf allen Fluren des HBZ durchgeführt, die auf die wesentlichen Ziele und Vorkommnisse hinweisen.
• Im WWW wurden für die Online-Freaks wichtige Dokumente für die interne Nutzung dokumentiert.
• Ein Briefkasten der Führungskoalition wurde aufgehängt, um deutlich zu machen, daß jeder Fragen und Kritik ohne Hierarchieweg einbringen kann.

Ideen müssen nicht nur geäußert, sondern auch gehört werden. Andererseits wird man auch nicht jede formulierte Idee umsetzen können. Manch eine vernünftige Idee ist zu teuer, zu spät oder läßt sich aus anderen Gründen nicht realisieren. Also ist eine Aufarbeitung der Vorschläge notwendig und eine Entscheidung, wie Vorschläge weiterverfolgt werden. Diese Aufgabe nimmt die Führungskoalition wahr. Sie diskutiert eingehende Vorschläge, weist sie ab oder verfolgt sie weiter. Sie setzt Rahmenbedingungen für die Veränderung, formuliert konkrete Aufgaben, sucht Interessenten für neue Aufgaben, richtet Projektgruppen ein, setzt einen zeitlichen Rahmen und definiert den Projektaufwand, gibt Hilfen und sorgt für Klärungen.
Dabei ist die Aufgabe der Führungskoalition zeitlich begrenzt. Sie ist ausschließlich für den Veränderungsprozeß zuständig. Daher wird sie sich auflösen, wenn die wesentlichen Ziele erreicht sind und das HBZ mit neuen Strukturen arbeiten kann.
Auch inhaltlich hat sie sich nur dem Veränderungsprozeß zu widmen. Fachliche Entscheidungen gehören dort nicht hin. Sie müssen von den Verantwortlichen in den alten - oder bald dann neuen Entscheidungsstrukturen gelöst werden. Schon gar nicht zuständig ist die Führungskoalition für die Frage der personellen Besetzung neuer Positionen. Die Behandlung von Personalangelegenheiten in diesem Gremium verbieten schon die einschlägigen Gesetze. Daher wurde stets sauber getrennt zwischen Organisationsdiskussion und Personalentscheidung.

Veränderungen, die wirksam und erfolgreich sind, müssen von einer möglichst großen Basis getragen werden. Der Veränderungsprozeß muß daher von jedem Beschäftigten als sein Prozeß verstanden werden. Die Beraterfirma hat deshalb zusammen mit der Führungskoalition sich zum Ziel gesetzt, neben der umfassenden Information möglichst alle Beschäftigten auch aktiv in den Veränderungsprozeß einzubeziehen. Dabei kam es im April und Mai des letzten Jahres zu folgenden Veranstaltungen:

• Offizieller Kick-Off des Prozesses mit allen Beschäftigten in einer Personalversammlung. Hier informierten die Führungskoalitionäre über alle eingeleiteten Maßnahmen und die ersten Ergebnisse. Zugleich wurden die Anwesenden aufgerufen, ihre Ideen, Kritiken und Fragen in Gruppenarbeit zu sammeln und zu diskutieren. Provoziert durch die zwei Fragen „Welche Wünsche, Erwartungen haben Sie an unserem Veränderungsprozeß?" und „Was darf auf keinen Fall passieren?" ergab sich eine umfassende Diskussion. Der direkte Einbezug der Beschäftigten wirkte motivierend. Jeder spürte, daß auch er gefordert war. Bereits aus dieser Kick-off-Veranstaltung ergab sich damit ein breites, wenn auch noch nicht geordnetes oder bewertetes Bild von Notwendigkeiten im Veränderungsprozeß.
• Um diese und neue Ideen ausführlich zu diskutieren, veranstalteten die externen Berater zwei Workshops. Hier nahmen für je zwei Tage etwa je 25 Personen teil. In aufgelockerter Atmosphäre wurde an entlegener Tagungsstätte bis spät in die Nacht hinein diskutiert,  gestritten, analysiert, in Gruppenarbeit gearbeitet, aber auch spielerische Aufgaben bewältigt. Am Ende war ausführlich über die Ziele des HBZ und sein Verhältnis zu Kunden und sonstigem Umfeld diskutiert worden. Ebenso über Chancen und Schwächen, Kundenerwartungen, Wettbewerb und Wirtschaftlichkeit. Damit hatte jeder Teilnehmer seine eigene Ziele in den Prozeß eingebracht. In Gruppen und Plenums-Diskussionen wurde festgehalten, wie sich die Ziele der Einzelnen mit den Zielen des HBZ decken, welche Bedeutung die Kunden für die Ausrichtung des HBZ haben und welche Leitbilder und Visionen sich für das HBZ ergeben.
• Die Ergebnisse der Workshops wurden der Führungskoalition vorgestellt, mit ihr diskutiert und im Haus veröffentlicht und besprochen.
• Durch diese Aktivierungsmaßnahmen wurde nahezu jeder Mitarbeiter direkt gefordert. Ein Verständnis für den Veränderungsprozeß war geschaffen, der Blickwinkel auf die Kunden des HBZ geöffnet - die Veränderung wurde auch als gemeinsame Chance verstanden.

Als Richtschnur für die weitere Arbeit wurde eine Vision definiert, die mit folgenden Worten beginnt: „Wir verstehen uns als modernes Dienstleistungsunternehmen und Kompetenzzentrum. Die Zufriedenheit unserer Kunden ist für uns oberstes Gebot. Wir orientieren uns mit unseren Dienstleistungen und Produkten an ihren Wünschen, die wir durch regelmäßige Markt- und Bedarfsanalysen erheben." Im weiteren Text wird die Bedeutung der Dienstleistungen herausgestellt, und der Anspruch auf Qualität hervorgehoben.

Damit war der Veränderungsprozeß losgetreten, und es galt, die herbeigerufene Eigendynamik zu kanalisieren. Auf vier Ebenen wurden die Ziele weiter verfolgt:

• Direkt in Auftrag gegeben wurde eine Potentialanalyse als Start für die allseits geforderte Personalentwicklungsplanung.
• Zu den übrigen aufgedeckten Handlungsfeldern der Workshops wurden, wo Aussicht auf eine Konkretisierung bestand, Projektgruppen eingerichtet. Das geschah u.a. zu den Themen:
• Verbesserung des Innenverhältnisses,
• Leistungsanreize, Vorschlagwesen
• Informationsfluß im HBZ,
• Ansprechpartner im HBZ,
• Erscheinungsbild des HBZ, Dienstgebäude
• Verhältnis zu Markt und Kunden

Die Arbeitsgruppen erarbeiteten Vorschläge, die teils dann später umgesetzt wurden, teils für weiteren Maßnahmen der nächsten Monate vorbehalten bleiben: Zum Beispiel wurden zum ersten Thema später Führungsseminare zur Verbesserung der internen Kommunikation begonnen.

• Aus dem gewachsenen Kundenverständnis ergab es sich zwangsläufig, daß für die Strukturentscheidungen eine saubere Definition der Produkte und Dienstleistungen erfolgen mußte. In 7 Projektgruppen mit jeweils 3 Personen, meist 2 fachfremden, wurden die Produkte mit Angaben über den Sinn und Zweck, Verantwortlichkeiten, Umfang, Kosten, Produktstrukturen und Zusammenhänge festgehalten.
• Die zukünftige grundlegende Führungsstruktur wurde in der Führungskoalition selbst erarbeitet. Nach einer umfassenden Nachtklausur wurde deutlich, daß für eine Verbesserung folgendes notwendig wird:
• Die Fachabteilungen erhalten mehr Eigenständigkeit.
• Die Führung konzentriert sich auf Managementaufgaben.
• Insgesamt orientiert sich das HBZ an Kunden und Produkten.
• Kundenorientierte und intern wirkende Arbeitsbereiche werden jeweils für sich zusammengefaßt.
• Öffentlichkeitsarbeit und der Marktorientierung werden verstärkt.
• Betriebswirtschaftliche Steuerungsmodelle werden angestrebt.

Zum 30.6.97 lief der Auftrag der Berater ab. In einem 130-seitigem Papier wurden die Diskussionen und Grundsätze für eine Neuausrichtung des HBZ festgehalten. Die Empfehlungen enthielten sowohl Einzelvorschläge für konkrete Maßnahmen, als auch einen generellen Strukturvorschlag für die Leitungsstruktur auf der Basis der geführten Diskussionen. Nicht enthalten - und in der Kürze der Zeit sicher auch nicht möglich - war die konkrete Abgrenzung einzelner Fachteams oder Abteilungen. Hierzu machten die Berater Vorschläge für die Fortführung des Veränderungsprozesses, insbesondere auch in einem Projektplan für die folgenden 12 Monate.

Die Hauptleistung der Berater bestand in der Herbeiführung eines Grundverständnisses für Veränderung, Kundenorientierung und zu Kostengesichtspunkten. Sie verstanden es,  Diskussionen aufzunehmen, am Leben zu halten und auf wesentliche Ziele zu lenken.  Schwierig wurde die Diskussion dort, wo es um die Bewertung einzelner Arbeitsbereiche ging. In uns wuchs die Überzeugung, daß hier Fachwissen gefordert war, das von außen nur in einem längerem Lernprozeß aufgebaut werden konnte. Von da an wollten wir die Fortführung des Veränderungsprozesses in die eigene Hand nehmen und uns nur noch in besonderen Problemfeldern externer Berater bedienen. Ab Mitte letzten Jahres steuert das HBZ daher den Veränderungsprozeß in Eigenregie.

Die Berater hatten empfohlen, möglichst bald eine neu strukturierte übergeordnete Führungsstruktur in Betrieb zu setzen. Dies zum einen, weil die Abgrenzungen der Produktteams noch längere Zeit in den entsprechenden Projektgruppen erforderten, vor allem aber, damit die neu gebildete Führungsstruktur den Veränderungsprozeß belebt und die neu definierten Führungspersonen ihre Bereiche aktiv mitgestalten. Das HBZ folgte der Empfehlung, allerdings dauerte die möglichst-baldige-Inbetriebsetzung weit länger als alle bisherigen Aktivitäten, nämlich bis etwa zum Jahresende 97.
Als erstes mußten hierzu die Strukturempfehlungen in eine konkrete HBZ-Struktur umgesetzt werden. Dies wurde von der Führungskoalition noch relativ schnell bewerkstelligt. Dabei wurde folgende Hauptstruktur festgelegt:
 
   
 
 

• An der Spitze des HBZ steht zukünftig ein Vorstand aus drei Personen, der als Kollegialteam das HBZ leitet, soweit das innerhalb des rechtlichen Rahmens möglich ist.
• Die Facharbeit gliedert sich zukünftig in zwei Fachbereiche. Das sind:
• der Fachbereich Interne Dienstleistungen mit den im wesentlichen auf Zuarbeit im Hause ausgerichteten Arbeitsbereichen, sowie
• der Fachbereich Bibliotheks- und Informationsdienste, der die HBZ-Produkte erarbeitet und den Kunden gegenüber vertritt.
• Die untere Entscheidungsebene sind die Gruppen. Sie ergaben sich aus der Zusammenfassung alter und neuer Produkte zu Produktgruppen. 5 Gruppen wurden definiert:
• die Gruppen Datenverarbeitung und
• Verwaltung mit den bezeichneten Aufgaben,
• der bibliothekarische Service mit Dienstleistungsaufgaben,
• die Online-Datenbanken werden in der Gruppe Katalog- und Informationsmanagement betreut, sowie die
• Aus- und Fortbildung.
• Für die direkte Arbeitsunterstützung des Vorstandes wird ein Team Assistenz eingerichtet. Es übernimmt ebenso Teilverantwortung im Bereich Öffentlichkeitsarbeit,
• Ein neues Team Steuerungsuntertützung sorgt sich vor allem um die neue Form des Miteinander innerhalb des HBZ, unterstützt bei Budgetierung, Controlling und bei Rahmenvorgaben. Dabei unterstützt es auf Antrag nicht nur den Vorstand sondern auch die Fachbereiche oder die Produktgruppen des HBZ.
• Temporäre Projektgruppen mit übergreifenden Zielen sind direkt beim Vorstand angesiedelt.

Nach diesen Festlegungen der Führungskoalition war es die schwierige Aufgabe des Direktors des HBZ, die Personalbesetzungen der neuen Positionen vorzunehmen. Jeder, der hierzu die Abläufe im Öffentlichen Bereich kennt, wird nachvollziehen können, daß dies erhebliche Zeit und Mühen kostete und daher die Bestellung des Vorstandes, der Fachbereichs- und Gruppenleiter erst Ende 1997 geleistet war.
 
Die genaue Bildung der Produktteams nahm die restliche Zeit bis heute in Anspruch. Hierzu kam die Führungskoalition mit den ernannten Leitern der Fachbereiche, Gruppen und Projekte in einer erneuten Klausur und weiteren Gesprächsrunden, teils auch mit den Betroffenen, zusammen. Größere Diskussionen ergaben sich dabei etwa zu folgenden Themen:

• Soll technischer DV-Sachverstand auch im bibliothekarischen Fachbereich angesiedelt werden? Hier entschied sich die Führungskoalition für eine Konzentration der Techniker in der Gruppe Datenverarbeitung, insbesondere wegen bessere Informations-, Vertretungs- und Steuerungsmöglichkeiten.
• Wie groß werden die Teams gemacht? Die Tendenz einiger war, möglichst kleine Arbeitsbereiche zu autarken Teams zu machen. Die Führungskoalition wollte hier aber vor allem Teams, deren Mitglieder sich auch in unterschiedlichen Arbeitsgebieten vertreten können.
• Gibt es verantwortliche Teamleiter? Wir entschieden uns, Teams ohne zusätzliche Leitungsstrukturen zu bilden. Die Steuerung der Arbeit liegt beim Gruppenleiter, die Ausgestaltung beim Team.
• Welche Rechte haben die Teams? Ein Rahmen für Rechte und Pflichte wurde formuliert, in dem die Teams ihre Arbeitsorganisation weitgehend selbständig bestimmen können. Natürlich ist die Ausgestaltung von Team zu Team unterschiedlich.

Schließlich wurden die Produktteams definiert, wie sie in dem Organisationsdiagramm ersichtlich sind: In der Gruppe EDV wurden die Teams Unix, PCs und Datenbanken eingerichtet. Die Gruppe Verwaltung besteht aus den klassischen Verwaltungsbereichen und der Dienstbibliothek, In der Gruppe Bibliothekarischer Service spiegeln sich die direkten Dienstleistungen für Bibliotheken wieder wie Leihverkehr, Auskunft, Lokalsystemunterstützung, Konversion, Speichermagazin und Bücherwagen. Die Gruppe Katalog- und Informationsdienste bündelt alle Arbeiten an den Informationsangeboten wie WWW-Betreuung, Normdaten, Titeldaten, Landesbibliographie sowie Format- und Regelwerksfragen. Schließlich sind die Ausbildung und die Fortbildung zusammen mit Qualifizierungsangeboten in der letzten Produktgruppe zusammengefaßt.

Die Gewichtung und personelle Besetzung der Teams wurde nach Vorschlag der Gruppen- und Fachbereichsleiterin bis Ende Mai abgeschlossen. Nach der Beteiligung des  Personalrats soll die Einführung der neuen Teamstrukturen zum 1.7.98 realisiert werden. Für alle Teams sind spezielle Teamcoachings mit externer Unterstützung als Start vorgesehen.

Als erste Erfahrungswerte aus dem Veränderungsprozeß bleibt festzuhalten:

• Die Akzeptanz der Mitarbeiter ist höher als erwartet. Workshopdiskussionen und Projektarbeit fördern neue Qualitäten zu Tage.
• Der Veränderungsprozeß benötigt weit mehr Zeit als erwartet. Die Beteiligung möglichst aller Betroffener verlangt stets eine unbegrenzte Behandlung von Thematiken. Zugleich ist der Erwartungsdruck der Beschäftigten erheblich.
• Fehler werden gemacht und müssen auch akzeptiert werden. Zum Beispiel mußte das HBZ die gleich zu Beginn aktivierte Personalentwicklungsplanung Ende 97 aus Zeitgründen wieder zurückstellen.
• Die eigentlichen Entscheidungen können nur wir selbst treffen. Wir müssen uns uns die notwendige Kompetenz erarbeiten.

Nach diesen Strukturentscheidungen des letzten Jahres verbleibt die Aufgabe, betriebswirtschaftliche Steuerungsmechanismen einzuführen.  Hierzu wurden im HBZ bereits Grundlagen gelegt, insbesondere auch entsprechendes Fachpersonal für die Umstrukturierungszeit eingestellt. Angestrebt wird die Führung durch Zielvereinbarung,  Budgetierung und Controlling. Man darf davon ausgehen, daß dieser zweite Abschnitt ein weiteres Jahr Zeitaufwand erfordern wird.