The Management of Change 1)
Uwe Schwersky

Eindrücke einer Studienreise nach Großbritannien im Sommer 1992

Unter der Federführung des British Council fand vom 19. bis 31. Juli 1992 ein Travelling Seminar for German Librarians statt. Damit wurde 15 deutschen Bibliothekaren - in erster Linie aus den neuen Bundesländern - die Gelegenheit geboten, das britische Bibliothekswesen aus erster Hand kennenzulernen. In der ersten Woche war der Standort die University of East Anglia in Norwich, mit einem Tagesbesuch in Cambridge. Es folgte ein Aufenthalt in Nordirland von 3 Tagen. Das restliche Programm konzentrierte sich schließlich, abgesehen von einem Abstecher nach Oxford, auf London.

Am Beginn der obligatorische, aber nicht als Floskel zu verstehende Dank an alle, die diese Reise ermöglicht haben. Dieser gilt insbesondere unseren Kollegen in Großbritannien. Wir sind überall mit einer herzlichen Gastfreundschaft und Offenheit aufgenommen worden, die weit über das zu erwartende Maß hinausreichte.

Wie schon im Titel angedeutet, soll im Folgenden kein Reisebericht im traditionellen Sinne mit einer Aufzählung von Namen und Orten folgen. Es wird vielmehr der Versuch unternommen, Tendenzen und Ideen aufzuzeigen, die die Diskussionen im britischen Bibliothekswesen im Augenblick bestimmen. Vorausschickend müssen noch einige Einschränkungen vermerkt werden. So lag das Schwergewicht des Seminars auf Universitätsbibliotheken, dementsprechend sind die folgenden Aussagen primär für diesen Bibliothekstyp gültig. Darüber hinaus ist es ein Blick von außen, auf die Bereiche, mit denen die Gruppe in Berührung kam - geprägt durch die Kenntnisse der deutschen Verhältnisse.

Im Titel des Vortrags von Norman J. Russell werden zwei zentrale Begriffe genannt, mit denen sich die augenblicklichen Entwicklungen beschreiben lassen: change und management. Veränderung ist der Hauptaspekt, mit dem sich die Bibliotheken konfrontiert sehen, Management, zu verstehen als die Anwendung betriebswirtschaftlicher Denk- und Verfahrensweisen, die Methode, mit der auf die Herausforderungen reagiert wird.

Der Rahmen, in dem die Universitätsbibliotheken arbeiten, wird durch zwei Bedingungen geprägt: Geldmangel und fortschreitender Einsatz von Computern in der Scientific Community.

Die notorische Mittelknappheit der britischen Universitäten wird sich in den kommenden Jahren durch Vorgaben der Regierung weiter verschärfen. Gemessen an anderen europäischen Ländern, besucht in Großbritannien eine unterdurchschnittliche Zahl der Schulabgänger mit einer Hochschulzugangsberechtigung auch tatsächlich eine Universität. Um diesen als Defizit erkannten Zustand zu ändern, werden die Universitäten durch die Regierung gezwungen, mehr Studenten anzuwerben. Als Reizmittel dazu dient nicht eine Erhöhung der Mittel, sondern die Androhung von gestaffelten Kürzungen. Wenn die Universitäten keine Mitarbeiter entlassen wollen, müssen sie mehr Studenten mit den gleichen Mittelzuweisungen ausbilden. Dieser Druck führt z.B. in der University of East Anglia dazu, daß die Zahl der Studenten von zur Zeit ca. 4.500 nach den aktuellen Überlegungen am Ende des Jahrhunderts auf etwa 8.000 angestiegen sein soll.

Diese dramatische Erhöhung der Studentenzahlen hat zwangsläufig auch Auswirkungen auf die Bibliotheken. Geld für Neu- oder Erweiterungsbauten wird ebensowenig vorhanden sein wie Mittel zur Erhöhung des Erwerbungsetats. Als das zur Zeit wichtigste Thema in diesem Zusammenhang wurde strategic planning genannt. Die Bibliotheken sind gezwungen, Pläne zur weiteren Entwicklung auf der Grundlage von Stärken-Schwächen-Analysen aufzustellen. Nur wer innerhalb einer Universität solche konkreten Überlegungen vorweisen kann, hat die Chance, lediglich von relativ geringen Kürzungen betroffen zu werden.

Auch die Rolle der Bibliothek im Gefüge der Universität ändert sich. Durch die Verknappung der Ressourcen sehen sich die Universitätsverwaltungen gezwungen, auf allen Gebieten nach Rationalisierungsmöglichkeiten zu suchen. Gegenüber der traditionellen Stellung der Bibliothek als eigenständiger Institution, die direkt dem vice chancellor2) unterstellt ist, wird im Augenblick ein anderes Organisationsmodell favorisiert. Danach werden die drei ehemals selbständigen Einheiten Bibliothek, Rechenzentrum, educational technology3) zu einer Einheit zusammengefaßt. Diese Umorganisation wird z.B. gerade bei der University of Ulster in Coleraine vollzogen. Zum Leiter dieser neuen Einheit ist bezeichnenderweise kein Bibliothekar ernannt worden! Man muß abwarten, inwieweit die Bibliothekare in diesem neuen Konkurrenzkampf werden bestehen können. Es wird aber die Gefahr gesehen, daß für die anstehenden Aufgaben vor allem Computerfachleute als besser qualifiziert eingeschätzt werden.

Bedingt durch die Verknappung der Mittel scheint sich insgesamt ein Paradigmenwechsel in der Bibliothekskonzeption durchzusetzen. Die traditionelle Vorstellung einer holding library wandelt sich zugunsten der Idee einer access library. Die Betonung der Bibliotheksarbeit liegt nicht mehr länger auf der Sammlung und Verwaltung von Beständen. Das Kernstück bibliothekarischen Wirkens bildet - selbstverständlich neben der weiterhin zu gewährleistenden Grundversorgung der Hochschulangehörigen - die Vermittlung von Informationen.

Dazu werden dem Benutzer zunächst bibliographische Informationen angeboten, in der Regel in Form elektronisch abfragbarer Datenbanken.

In diesen Rahmen gehört das Abkommen, das die britischen Bibliotheken mit dem Institute for Scientific Information (ISI), dem Produzenten der bekannten Citation Indexes, für zunächst drei Jahre abgeschlossen haben. Für einen Betrag von 6.000 Pfund (ca. 18.000 DM) pro Jahr und Bibliothek haben deren Benutzer über das britische Wissenschaftsnetz JANET (Joint Academic Network) uneingeschränkten Zugang zu den drei Datenbanken Science Citation Index, Social Science Citation Index und Arts & Humanities Citation Index.4)

Da sich die Literaturerwerbung der Bibliothek auf einen Kernbereich an Monographien und Zeitschriften beschränkt, muß auch der nur geringfügig spezialisierte Forschungsbedarf auf anderem Wege befriedigt werden. Hierzu dient entweder das traditionelle System des interlibrary loan oder die in zunehmendem Maße auf den Markt drängenden privaten document supplier werden in Anspruch genommen.5) Das britische Fernleihsystem leistet dem durch seine gegenwärtige, bereits kostenpflichtige Konstruktion in gewisser Weise Vorschub. Die Bibliotheken kaufen Fernleihscheine bei der British Library - Document Supply Centre, Boston Spa, zum Stückpreis von 4 Pfund (ca. 12 DM). Mit diesem Betrag können die Personalkosten des Document Supply Centre finanziert werden. Ungefähr 95% der britischen Fernleihbestellungen werden auf diesem Weg realisiert. Die Erledigungszeit für Bestellungen von Literatur, die in Boston Spa vorhanden ist, beträgt i.d.R. unter einer Woche!

Administrative Voraussetzung einer Gewichtsverlagerung von der Sammlung von Literatur hin zur Betonung der Vermittlungsfunktion ist die für deutsche Verhältnisse ungewöhnliche Möglichkeit eines flexiblen Einsatzes der Haushaltsmittel. So gibt es etwa in den britischen Bibliotheken keinen dezidiert ausgewiesenen Ansatz für Erwerbungen. Das vorhandene Geld kann frei eingesetzt werden. So liegt es in dem Ermessen der Bibliotheksleitung, zwischen dem Anteil für Ankäufe und der Verwendung für Fernleihen abzuwägen.

Während die Bestellungen schon heute weitgehend auf elektronischem Weg versendet werden, geschieht die Lieferung noch meistens als Hardcopy. In der weiteren Entwicklung zeichnet sich aber auch hier ein Wandel ab. Es wird zum electronic delivery kommen, d.h. die gewünschte Literatur wird online in digitalisierter Form übertragen.

Hier stellt sich für die britischen Kollegen die Frage nach der zukünftigen Rolle der Bibliothek im Informationsprozeß. Als Vision wird in das traditionelle Bild der Bibliothek als Herz der Universität eine neue Komponente eingefügt: der Bypass. Der Wissenschaftler sitzt in seinem Institut am Computer und sucht sich die Forschungsliteratur in Datenbanken. Eventuell prüft er noch am OPAC ab, ob in der Universitätsbibliothek die gewünschte Zeitschrift vorhanden ist. Wenn dies nicht der Fall ist, bestellt der Forscher den benötigten Aufsatz direkt bei einem document supplier, der seinerseits die gewünschte Literatur per Computernetz verschickt. Für die Bibliotheken bleibt in dieser Vision die Rolle einer Versorgungseinrichtung für undergraduates, letztendlich eine große Lehrbuchsammlung. Man muß diese Zukunftsaussichten sicher noch nach den Wissenschaften differenzieren, insbesondere für Naturwissenschaftler und Ingenieure ist dieses Bild aber keine ferne Utopie mehr. Einen Beleg für den in allen Bereichen fortschreitenden Einsatz der Computertechnik liefert das Schlagwort vom hard wired campus. Die Verkabelung aller mit allen ist ein Ziel, das verstärkt in Angriff genommen wird. Einen schlagenden Beweis für diese These liefert die University of East Anglia: Die neu zu bauenden Studentenwohnungen werden mit Computeranschlüssen versehen. Damit kann sich jeder Student von seinem Zimmer aus mit dem Computer an das Universitätsnetz anschließen und erhält auf diese Weise auch Zugang zum britischen Forschungsnetz JANET.

Die Vorstellung, nur noch einen Kernbereich an Monographien und Zeitschriften zu halten, läßt sich auch betriebswirtschaftlich untermauern. Es ist aus dieser Sicht eine Kosten-Nutzen-Rechnung zwischen Aufwand - etwa für den laufenden Bezug einer Zeitschrift mit Kosten für Erwerbung, Akzession, Bindung, Aufstellung, Verwaltung - und Nutzen, d.h. konkret der Benutzungshäufigkeit. Bis zu einer gewissen Anzahl von Fernleihbestellungen im traditionellen System oder Ordern eines Aufsatzes bei einem privaten Dokumentenlieferungsdienst ist es ökonomischer, die Zeitschrift dem Benutzer nicht mehr unmittelbar am Ort, sondern nur noch vermittelt anzubieten. In den Termini der freien Wirtschaft läßt sich diese Verfahrensweise als Just-in-time-Konzept ansprechen. Dies meint den Verzicht auf eine - unwirtschaftliche - Lagerhaltung. In dem Augenblick, wo ein Produkt gebraucht wird, im bibliothekarischen Kontext z.B. ein Zeitschriftenaufsatz, wird es angefordert. Wenn dieses System so effektiv ist, daß die gewünschte Literatur tatsächlich rechtzeitig geliefert werden kann, ist dies eine Möglichkeit, die Bibliothek rationeller zu führen.

Das Eindringen betriebswirtschaftlichen Denkens in die Leitungspositionen deutet auch im Zugang zum Bibliothekarsberuf einen Paradigmenwechsel an. Das Idealbild des Bibliotheksdirektors ist das eines in (betriebs)wirtschaftlichen Dimensionen denkenden Leiters eines Unternehmens, dessen Ziel in der Maximierung der Effizienz des Betriebes Bibliothek liegt. Da ein Unternehmen nur so lange erfolgreich zu nennen ist, wie es die Bedürfnisse seiner Kunden befriedigt, wird der Dienstleistungscharakter der Bibliothek weit in den Vordergrund gestellt.

Dazu gehört eine Abkehr von der Vorstellung, daß allein die Bibliothekare aufgrund ihrer Ausbildung und Erfahrung wissen, was das Beste für den Benutzer ist, welche Maßnahmen ihm am meisten dienen. In Konsequenz dieser veränderten Einstellung wird Benutzerbefragungen - sowohl von Dozenten als auch Studenten - ein hoher Stellenwert eingeräumt. Im Idealfall artikuliert der Benutzer seine Bedürfnisse, damit von der Bibliothek die knappen Ressourcen sinnvoll, d.h. im Sinne der Benutzerzufriedenheit, eingesetzt werden können.

In konsequenter Fortführung dieser Linie setzt sich im britischen Bibliothekswesen eine neue Bezeichnung für die Klientel der Bibliotheken durch. Das traditionelle Wort user (Benutzer) wird verdrängt durch customer (Kunde), teilweise ist sogar schon der Ausdruck consumer (Verbraucher) anzutreffen.

Die Analyse der Bedürfnisse der Kunden ist aber nur ein Teil der betriebswirtschaftlichen Auffassung. Elementar ist die Überprüfung der Ergebnisse, die das Unternehmen erzielt, um hieraus Hinweise auf einen weiter verbesserten Service zu gewinnen. Diesem Zweck dienen z.B. Untersuchungen im Sinne einer performance measurement. Der Ansatz einer Leistungsmessung in Bibliotheken wird im gesamten anglo-amerikanischen Raum seit längerer Zeit verfolgt, in Deutschland ist ein systematischer Einsatz nicht in Sicht.6) In der Bibliothek der Queen's University of Belfast läuft, eingebettet in den Gesamtrahmen der Universität, ein Quality Improvement Programme. Für die Belange von Universität und Bibliothek wurde ein Ansatz, der in der Betriebswirtschaft unter der Bezeichnung TQM (Total Quality Management) bekannt ist, adoptiert. Ohne im einzelnen auf diese besondere Methode eingehen zu können, handelt es sich darum, in verschiedenen Gruppen, die sich aus allen Ebenen des Personals zusammensetzen, jeweils bestimmte Bereiche der Bibliotheksarbeit nach Stärken und Schwächen zu analysieren. Aus diesen Erkenntnissen können sich sowohl unmittelbar Änderungen des Geschäftsganges ergeben als auch Hinweise auf Folgeuntersuchungen. Ein solches Quality Improvement Programme wird als fortlaufende Aufgabe verstanden, um die Ergebnisse der Bibliothek im Hinblick auf ihren Service für die Benutzer zu verbessern.7)

Die starke Betonung des Dienstleistungscharakters der Bibliothek, die als gemeinsames Merkmal fast aller besuchten Bibliotheken zu bezeichnen ist, hat in Belfast zur Organisation von customer care workshops geführt. An diesen Seminaren zum Umgang mit Benutzern bzw. Kunden konnte, ermutigt und gefördert durch den Direktor, jeder Mitarbeiter teilnehmen.

Auch diese, durch die Leitung der Bibliothek forcierte Fortbildungsmaßnahme läßt sich in einem größeren Zusammenhang sehen. Es besteht Einigkeit darüber, daß die Rolle der Bibliotheken und damit auch der Bibliothekare im Zuge der bereits im Gange befindlichen bzw. absehbaren Entwicklungen dramatischen Veränderungen unterliegt. Als eine Reaktion darauf wird, neben der Ausbildung, besonders der Fort- und Weiterbildung der im Beruf stehenden Kollegen ein großer Stellenwert beigemessen. Dies dient nicht nur dazu, für diese Zukunft gerüstet zu sein, sondern soll auch dazu beitragen, diese aktiv mitgestalten zu können.

Die Library Association, die Berufsvereinigung aller Bibliothekare, hat gerade ein Programm aufgelegt, das dieser Entwicklung Rechnung tragen soll. Offensichtlich haben auch hier Erkenntnisse aus der Betriebswirtschaft Pate gestanden. Mit Hilfe der CPD-Initiative (Continuing Professional Development) soll die Fort- und Weiterbildung auch in institutionalisierter Form vorangetrieben werden. An alle 24.000 Mitglieder wird die exakte Anleitung einer Planung der individuellen beruflichen Zukunft verschickt. In den verschiedenen Stufen des Planungskreislaufes werden zunächst der Ist-Zustand, die künftigen Aufgaben und die persönlichen Prioritäten erhoben. Daraus ergeben sich Notwendigkeiten einer Weiterbildung, die in persönliche Entwicklungspläne einfließen sollen. Deren Ergebnisse dienen schließlich zur Grundlage der weiteren Entwicklung, so daß es von der Idee her tatsächlich zu einem lebenslangen Ausbau der beruflichen Fähigkeiten kommt.

Die Beobachtung der gegenwärtigen Situation in Großbritannien erscheint als Blick auf die Herausforderungen, mit denen sich die deutschen Bibliotheken in der Zukunft konfrontiert sehen werden. Man braucht kein Prophet zu sein, um vorherzusagen, daß viele der Entwicklungen, ungeachtet der grundsätzlich anderen Strukturen, auch in Deutschland so oder zumindest in ähnlicher Form eintreffen werden. Die britischen Bibliothekare haben diese Herausforderungen angenommen und versuchen, mit dem Einsatz betriebswirtschaftlicher Denk- und Verfahrensweisen, ihre Dienstleistungen auch unter erschwerten Bedingungen zum Wohle aller Kunden zu verbessern. Die kritische Rezeption dieser Ansätze in deutschen Bibliotheken könnte mithelfen, den noch immer vorhandenen Abstand zum britischen Bibliothekswesen zu verringern.

1) So der Titel eines Vortrags von Norman J. Russell, University Librarian, The Queen's University of Belfast, gehalten am 4. Juni 1992 in Berlin zur Vorbereitung der Studienreise.

2) Diese Position entspricht dem Rektor bzw. Präsidenten einer deutschen Hochschule.

3) Diese Abteilung ist verantwortlich für die didaktische Unterstützung des Lehrpersonals und den Medieneinsatz, in Deutschland wohl am ehesten mit audiovisuellen Zentren und hochschuldidaktischen Einrichtungen zu vergleichen.

4) Die genannte Summe erscheint nur auf den ersten Blick hoch. Tatsächlich handelt es sich um einen äußerst günstigen Betrag angesichts der Preise, die ISI sonst in Rechnung stellt. So kostet etwa allein die aktuelle Jahresausgabe des Science Citation Index auf CD-ROM schon beinahe soviel wie die angeführte Summe. Es wird interessant sein, die Entwicklung in diesem speziellen Teilgebiet zu verfolgen. Der seit Anfang dieses Jahres laufende Service wird von den Benutzern sehr gut angenommen, so daß sich die Verhandlungsposition von ISI nach Auslaufen des Vertrages positiv darstellt: Der Schritt zurück wird für die Bibliotheken kaum möglich sein.

5) So wird z.B. die Firma Blackwell, Oxford, in Kürze einen Dokumentenlieferungsdienst anbieten.

6) vgl. zum Thema den jüngst erschienenen Übersichtsartikel von Roswitha Poll: Leistungsmessung in wissenschaftlichen Bibliotheken. In: ZfBB 39 (1992) H.2, S. 95 - 109.

7) Eine kurze Einführung in die Problematik bietet der Aufsatz von John R. Brockman: Just another management fad? The implications of TOM for library and information services. In: Aslib Proceedings 44 (1992) H. 7/8, S. 283 - 88.