1. Hoffnungen und Befürchtungen
"Arbeitsdruck innerhalb der Gruppe!"
"Hierarchieprobleme!"
"Zu viele Absprachen notwendig!" -
das waren einige der Bedenken und Einwände, die geäußert wurden, als sich Anfang 1996 eine Arbeitsgruppe mittels Brainstorming mit der Umorganisation der Medienbearbeitung beschäftigte. Die Angst vor Veränderungen spielte dabei, wenn auch nicht explizit genannt, ebenfalls eine wichtige Rolle. Es gab aber auch optimistische Einschätzungen und Hoffnungen auf positive Veränderungen:
"Größere Selbständigkeit im Team",
"Identifikation mit Tätigkeiten",
"Arbeiten in größeren Zusammenhängen".
Heute, nach fast 2 Jahren Arbeit in Teams, läßt sich sagen, daß die Vorteile überwiegen, wenn auch Probleme aufgetreten und noch nicht abschließend gelöst sind, an die anfangs niemand dachte.
2. Ausgangssituation
Ausgangspunkt der Überlegungen zu einer organisatorischen Veränderung war der Wunsch nach einer Optimierung des Geschäftsgangs sowie nach einer verbesserten Planung der Lektoratsarbeit durch Zielabsprachen. Durch die Einbeziehung der Bücherei im Jahr 1994 in das "Unternehmen Stadt" und der damit einhergehenden Budgetierung und dem Berichtswesen waren die Weichen für eine Produktorientierung gestellt und die Voraussetzungen für eine quantitative Erfassung der Produkte "Außer-Haus-Nutzung" und "Vor-Ort-Nutzung" gegeben1). Aber wie schnell welche Medien "vor Ort" oder "außer Haus" genutzt werden konnten und welche Priorität der Beschaffung bestimmter Mediengruppen eingeräumt werden sollte, war damit noch nicht entschieden bzw. der individuellen Entscheidung der LektorInnen überlassen, die ja mit den Folgearbeiten nichts zu tun hatten.
Durch den Kontrakt, der seitdem jährlich zwischen der Stadtbücherei, dem Fachdezernat und der Verwaltungsspitze geschlossen wird, werden operationalisierbare Leistungs- und Finanzziele festgelegt, die auf ein Haushaltsjahr bezogen sind, aber auch eine mittelfristige Planung beinhalten. Diese Zielabsprachen gilt es nun auf allen Bibliotheksebenen zu konkretisieren - die Teamstruktur soll die Umsetzung der formulierten Ziele erleichtern. In einem Zwischenschritt wurden bereits Lektoratsziele zwischen der Büchereileitung und den LektorInnen vereinbart; allerdings bestand dabei die Gefahr von realitätsfernen Maximalvorstellungen, da sie nicht auf die Arbeitskapazität der AssistentInnen abgestimmt waren.
Seit 1993 war die Stadtbücherei Hamm in das Projekt "Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken" der Bertelsmann Stiftung eingebunden2) - neben der Chance, eine Fülle von Daten vorliegen zu haben, brachte diese Beteiligung auch einen veränderten Blick auf die internen Arbeiten mit sich. Die Vorstellung, durch eine andere Organisationsstruktur den Geschäftsgang zu optimieren und Kapazitäten für externe Arbeiten zu schaffen, war ein weiterer Ausgangspunkt für die Überlegungen, die jetzt erfolgten.
Vorher: Abteilungsstruktur
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Die Situation vor der Umstrukturierung sah Lektorinnen und Lektoren als "Solisten" vor sowie eine größere Gruppe von Assistentinnen, die quer durch die Sachgebiete bestellten und katalogisierten; eine Mitarbeiterin war für die gesamte Inventarisierung zuständig. Eine Prioritätensetzung war also nur ganz allgemeiner Art möglich, nämlich bei der vorrangigen Bearbeitung von Vorbestellungen. Da Bestellungen, bedingt durch die damalige Haushaltsführung, eher saisonal getätigt wurden, blieben in dieser Zeit andere Katalogisierungstätigkeiten (wie z.B. Magazinieren und Löschen) liegen.
Ziel der organisatorischen Veränderung sollte die Bildung von Teams sein, in denen der Geschäftsgang für die Medienbearbeitung möglichst kontinuierlich abgewickelt werden sollte.
3. Vorgehensweise bei der Umorganisation
Nach der Brainstorming-Phase, die eingangs erwähnt wurde, traf sich die UMO(rganisation)-AG zu zwölf weiteren Arbeitssitzungen im Laufe des Jahres 1996. Die Gruppe bestand aus fünf "Freiwilligen" (drei Assistentinnen und zwei Bibliothekarinnen), die sich nach einer Dienstbesprechung, in der die Büchereileitung die geplante Organisationsveränderung vorstellte, zusammenfanden. Innerhalb des vorgegeben Rahmens (Überführung des Geschäftsgangs von der Abteilungsstruktur in eine Teamstruktur), arbeitete die UMO selbständig, Zwischenergebnisse wurden mit dem Büchereileiter besprochen, der erst dann aktiv in der Gruppe mitwirkte, als es auch um Personalentscheidungen ging.
In einem ersten Schritt wurde festgelegt, welche Arbeitsgänge in die zukünftigen Teams verlagert werden sollten:
Nicht in die Teams integriert wurden die technische Buchbearbeitung und die Rechnungsbearbeitung. Als zentrale "Dienstleistungen" für alle Teams bestehen diese Abteilungen weiterhin, da die räumliche, technische und personelle Ausstattung nicht "teilbar" ist.
Im zweiten Schritt der Überlegungen ging es um die Zusammensetzung der Teams. Eine Konsequenz aus den Vorüberlegungen war, das alle BibliothekarInnen (= LektorInnen) und fast alle ausgebildeten Assistentinnen in die Teams einbezogen werden sollten. Als Kriterien für die Teambildung wurden herausgestellt:
Auch wenn die Lektorate die Grundlage der Teams bilden, so sind doch alle Teammitglieder auch im Benutzungsdienst eingesetzt (Verbuchung bzw. Auskunft) bzw. haben noch weitere Tätigkeitsgebiete zu bearbeiten oder zumindest zu vertreten (z.B. Internet-Koordination, Vertretung in der Mahnabteilung). Diese "Mischarbeitsplätze" sind nicht nur wegen der Öffnungszeit von 48 Wochenstunden in der Zentralbücherei notwendig, sondern auch von der Verzahnung der Arbeitsinhalte her erwünscht, ergeben aber mehr Probleme bei der Aufstellung eines Vertretungsplans als es bei "reinen" Geschäftsgangsteams der Fall wäre.
Einen Sonderstatus nehmen die Lektoratsgebiete des Büchereileiters und seiner Stellvertreterin ein: die Medien ihrer Sachgruppen werden in einem Team als sogenannte "Versorgungsfälle" bearbeitet. Auch das Team, das die Medien der Bezirksbüchereien bearbeitet, nimmt eine Sonderrolle ein, weil es personell hierfür nur sehr unzureichend ausgestattet ist. So werden die Doppelstücke, die für die Bezirksbüchereien angeschafft werden, in den Teams eingearbeitet, die vom Sachgebiet her dafür zuständig sind. Nur der Geschäftsgang für Medien, die speziell für die Bezirke gedacht sind, wird auch im "Bezirksbücherei-Team" erledigt.
Nachher: Teamstruktur
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Das Kernstück der Umorganisation sieht nun so aus, daß es fünf Teams gibt mit jeweils vier bis fünf KollegInnen, die in benachbarten Büros arbeiten (kurze Wege für Kommunikation und Medientransport). Jedes Team ist für die komplette Bearbeitung und Präsentation seiner Sachgruppen bzw. Medienarten zuständig. Die Verteilung der Lektorate entspricht der "Vor-Team-Zeit", da es keine zwingende Notwendigkeit für eine Neuverteilung gab.
Im Team werden Arbeitsschwerpunkte festgelegt, die sich aus den jährlich formulierten Lektoratszielen ergeben. Diese Ziele sind sowohl quantitativ anzugeben (z.B. Lösch- und Erneuerungsquote) als auch qualitativ. Hierzu gehört der verstärkte Bestandsaufbau in bestimmten systematischen Untergruppen (z.B. Altenpflege, Krankenhausmanagement oder Schwangerschaft innerhalb der Medizin), die differenzierte Erschließung von Themenbereichen durch Interessenaufkleber, die Präsentation und Vermittlung der Medienbestände durch verbesserte Regalbeschriftung, Ausstellungen, Verzeichnisse, Hinweise auf der Homepage und Führungen bestimmter Nutzergruppen.
Da die Lektoratsziele in Absprache zwischen BibliothekarInnen und AssistentInnen in einem Team abgestimmt werden, sind sie stärker am Machbaren orientiert. Auf Änderungen der Rahmenbedingungen (finanzieller und personeller Art) im laufenden Jahr kann besser reagiert werden, weil man gemeinsam neue Prioritäten setzt.
Bedingt durch die Teamstruktur ergab sich auch eine Veränderung in der Ausbildung der BibliotheksassistentInnen: durchliefen sie vorher sämtliche Abteilungen, um den "Gang des Buches" kennen zu lernen, so sind sie jetzt in einem Team beheimatet. Hier üben sie immer wieder alle Tätigkeiten innerhalb der Medienbearbeitung ein, die ja neben dem Benutzungsdienst auch einen Ausbildungsschwerpunkt ausmacht. Die ersten beiden Auszubildenden wurden per Losentscheid an die Teams "vergeben", die weiteren Jahrgänge im Rotationsprinzip zugeordnet.
Die Rotation spielt nicht nur bei der Zuordnung der Auszubildenden eine Rolle, sondern für alle Tätigkeiten, die zwar den Geschäftsgang betreffen, aber sinnvollerweise teamübergreifend erledigt werden sollten, z.B. Ausdruck der Bestellungen oder Bearbeitung der Taschenbuchreihen als monatliche Ansichtslieferung.
4. Vertretungen
Kurzfristige Vertretungen des Geschäftsgangs werden innerhalb der Teams geleistet, bei längerfristigen Ausfällen kann Hilfe aus anderen Teams erbeten werden (ein Verrechnungssystem wäre möglich, wurde aber zugunsten von kollegialer Hilfe nicht eingeführt). In extremen Fällen (z.B. längerfristiger Ausfall mehrerer MitarbeiterInnen) ist die Büchereileitung gefordert, durch teamübergreifende Lösungen Abhilfe zu schaffen.
Neben diesen teaminternen Vertretungen war aus den oben genannten Gründen (Stichwort "Mischarbeitsplätze") auch noch ein Konzept für die Vertretungen außerhalb der Teams zu erarbeiten, z.B. für die Mahnabteilung oder die Rechnungsbearbeitung. Dieser Vertretungsplan wirft immer noch die größten Probleme auf, weil der Personalstand nicht gerade groß ist und die Aufgaben unseres "Unternehmens" eher mehr werden.
Ein problematischer Aspekt ist hierbei sicher auch, daß die Teamstruktur nicht "flächendeckend", sondern nur für die Medienbearbeitung eingeführt wurde. Die hiervon nicht betroffenen KollegInnen unterliegen der Gefahr der Vereinzelung, und der schnelle Hilferuf, der in den Teams bei ungeplanten Arbeitsspitzen möglich ist, verhallt in einer 1- bis 2-Frau-Abteilung eher ungehört.
5. Besprechungsstruktur
Die Unterscheidung zwischen Team- und Nicht-Teammitgliedern spielte auch eine Rolle bei der Erarbeitung einer neuen Besprechungsstruktur, die als nächster Schritt der UMO-AG anstand. Um das häufig beklagte Informationsdefizit zu verkleinern, sollte ein Netz von Besprechungen geknüpft werden, in dessen Maschen alle MitarbeiterInnen aufgefangen werden können - entweder direkt oder durch Delegation. Es zeigte sich bald, daß dieser Anspruch zu hoch war, und die Kritik, daß zu viel Zeit in diverse Besprechungstermine investiert werden müsse, sicher berechtigt war.
Der heutige Stand sieht folgende Besprechungsrunden vor:
6. Vorgehensweise bei der Umsetzung
Das komplette Umstrukturierungspaket einschließlich Vertretungsregelung und Besprechungsthematik wurde dem Gesamtkollegium in einer allgemeinen Dienstbesprechung im Beisein des Personalrates vorgestellt. Die KollegInnen hatten dann Gelegenheit, sich entweder direkt oder anschließend in Vier-Augen-Gesprächen oder schriftlich dazu zu äußern. Die Kritikpunkte bezogen sich hauptsächlich auf die Vertretungen, einige wenige auf die persönliche Zuordnung in ein Team. Der Vertretungsplan wurde daraufhin noch einmal überarbeitet, die Teamzuordnung in Gesprächen mit den MitarbeiterInnen geklärt. In einer weiteren allgemeinen Dienstbesprechung wurde das geänderte Konzept präsentiert und anschließend dem Zentralen Dienst der Stadtverwaltung (Abteilung Personal und Organisation) und dem Personalrat zur Zustimmung vorgelegt.
Die Umsetzung erfolgte schrittweise ab März 1997: zunächst mußten die räumlichen Bedingungen geschaffen werden, um die teammäßige Büronachbarschaft zu gewährleisten; die Einarbeitung in neue Arbeitsgebiete (z.B. Inventarisierung) geschah anschließend.
Nach einem Vierteljahr des Arbeitens in Teams gab es eine Besprechung, in der die bisher gesammelten Erfahrungen eingebracht und kritisch betrachtet wurden. Einzelne Bereiche mußten nochmals modifiziert und damit der Alltagsrealität angepaßt werden. Kritik äußerten auch die "Nicht-Teammitglieder", die sich teilweise vom Informationsfluß abgeschnitten sahen - hier mußte die Besprechungsstruktur nachgebessert werden.
Im November 1997 fand eine eintägige Fortbildung zum "Arbeiten im Team" statt, an der sämtliche Teammitglieder teilnahmen. In dieser - auch räumlichen - Distanz zum Büchereialltag konnten unter Anleitung einer Kommunikationstrainerin Aspekte angesprochen werden, die im laufenden Betrieb eher zu kurz kommen.
Nach einem Jahr wurde nochmals eine allgemeine Dienstbesprechung zum Thema Umorganisation durchgeführt, in der die angefallenen Kritikpunkte gesammelt wurden. Die hier vorgebrachten Aspekte bezogen sich auf konkrete Arbeitsinhalte einzelner Teams, auf die Problemfelder Vertretungen und Besprechungen und auf den gesamten Bereich der Öffentlichkeitsarbeit. In den folgenden Funktionerbesprechungen wurden Lösungen erarbeitet, und es wurde die Struktur der Öffentlichkeitsarbeit völlig reformiert.
Grundsätzliche Änderungen sind seit diesem Zeitpunkt nicht mehr vorgenommen worden, wir befinden uns nun also in einer "Konsolidierungsphase". Ob nur der Wunsch nach mehr "Ruhe" oder tatsächlich eine ausreichend gut ausgetüftelte Struktur der Grund dafür ist, läßt sich schwer sagen, aber immerhin wurde bisher in drei Teams auch ein personeller Wechsel, bedingt durch Mutterschutz und Erziehungsurlaub, verkraftet.
7. Bewertung
Unter Berücksichtigung der bereits genannten Problempunkte läßt sich sagen, daß sich die Organisationsveränderung überwiegend positiv darstellt. Die ganzheitlichere Arbeitsweise in den Teams führt dazu, daß man sich mit dem Arbeitsbereich (der ja identisch mit mehreren Sachgruppen bzw. Medienarten ist) eher identifizieren kann und für alle Aspekte des Geschäftsgangs von der Bestellung bis zur Präsentation verantwortlich fühlt. Dies führt auch dazu, daß der Arbeitsablauf kontinuierlicher geworden ist.
Ein weiterer Vorteil der neuen Struktur besteht darin, daß Technikausstattung und entsprechende Fortbildung teambezogen erfolgen kann.
Schwierig gestaltet sich noch die Verlagerung von Teilen der Öffentlichkeitsarbeit in die Teams. Literaturverzeichnisse und kleinere Ausstellungen bereiten hier weniger Probleme als z.B. die Durchführung von Veranstaltungen. Hierbei wird noch ausschließlich auf die "zentrale Kompetenz" der PR-Kollegin zurückgegriffen.
Kritisch beurteilt wird auch der recht späte Zeitpunkt für die oben erwähnte allgemeine Teamfortbildung. Der Beginn der Umorganisation wäre dafür günstiger gewesen, um auf die Teamarbeit einzustimmen.
8. Ausblick
Auch wenn sich die neue Organisationsstruktur inzwischen bewährt hat, heißt daß nicht, daß sie in dieser Form auf Dauer festgeschrieben ist. Eine Weiterentwicklung ist z.B. denkbar im Hinblick auf eine stärkere Einbindung der Teams in das Bücherei-Controlling: das Berichtswesen ließe sich teambezogen darstellen, auch die Budgetverantwortung könnte auf die Ebene der Teams gebracht werden.
Eine andere Art der Weiterentwicklung wäre die Ausdehnung der Teamstruktur auf andere Arbeitsbereiche: der Benutzungsdienst würde sich hierfür aufgrund seiner Größe anbieten. Abgehalten hat uns von diesem Schritt bisher die dünne Personaldecke, die zu vielen Überschneidungen zwischen Geschäftsgang- und Ausleihteams führen würde.
Wünschenswert ist ein Austausch zwischen den Bibliotheken zum Thema Organisationsstruktur/Organisationsveränderung. Auch wenn die Einrichtungen zu viele Spezifika aufweisen, als daß Modelle übertragbar sein könnten, so ist ein Vergleich von einzelnen Aspekten doch hilfreich und damit die Reflexion über Lösungen anderer Bibliotheken mit gegebenenfalls anschließender Modifikation der eigenen Strukturen.
1) vgl. die Literaturhinweise am Ende dieses Beitrags
2) vgl. Betriebsvergleich an Öffentlichen Bibliotheken. Gütersloh: Verlag Bertelsmann Stiftung, 1997.
Bd. 1. Empfehlungen und Arbeitsmaterialien für ein output-orientiertes Berichtswesen / Hrsg. von Marga Pröhl und Bettina Windau.
Bd. 2. Meßergebnisse - Richtwerte - Handlungsempfehlungen / Hrsg. von Bettina Windau.
Literatur zum Neuen Steuerungsmodell in der Stadtbücherei Hamm
Pirsich, Volker: Bibliothek als Betrieb? : Bibliotheksmanagement und Kundenorientierung. - In: Wissenschaftliche und öffentliche Bibliotheken. CD-ROM und Online. Kinder und Jugendliche / Hrsg. von der Einkaufszentrale für Bibliotheken. Red.: Henner Grube u. Angelika Holderried. Mitarb.: Anja Jeandribee ...). - Reutlingen, 1997. - (ekz-konzepte ; 5). - S. 43 - 47
Pirsich, Volker: Ham'mer längst! : Kostenrechnung in Öffentlichen Bibliotheken: Möglichkeiten und Varianten . - In: Buch und Bibliothek. - Bad Honnef. - 49 (1997),11, S. 772 - 782, 784 - 792
Pirsich, Volker: Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren für die Umsetzung neuer Steuerungsmodelle. - In: ProLibris. - Bottrop. - 1 (1996),4, S. 226 - 231
Pirsich, Volker: Auf dem Weg zur output-orientierten Steuerung: Stadtbücherei Hamm. - In: Verwaltungsreform: Bibliotheken stellen sich der Herausforderung / Deutsches Bibliotheksinstitut. [Hrsg. von Ulla Wimmer]. - Berlin: DBI, 1995. - (dbi-materialien ; 142). - S. 93 - 107
